选择友邦集成吊顶，就等于选择了海尔电热水器、欧司朗照明、LG化学、美铝铝材……这句听起来不太靠谱的话，实际上一点都不夸张。
6年前，浙江友邦创始人时沈祥研发了一个新产品一一将取暖、换气、照明等功能制作成标准规格的可组合式模块，一起安装在天花板上，由此形成了一个新产业一一集成吊顶。
如今，时沈祥发明的友邦集成吊顶已经创造了一个囊括家电、建材、照明、家装等几大产业的产业帝国，未来数年内市场规模估计将超过1000亿元，海尔、欧司朗、LG化学等全球知名品牌厂商竟然皆为友邦的“供应商”。
集成吊顶是如何变“热”的？集成模式是如何变“活”的？友邦集成吊顶行业第一的品牌又是怎样炼成的呢？
一句抱怨，引发时沈祥华丽转身
时沈祥一直专注于电器产品的ODM，前后整整15年。
2004年，他去西南考察市场。一个购买浴室电器的顾客在挑选产品时不停地抱怨，浴室里的各个家用电器由于标准不统一，单个看起来都很精美，但与他事先精心装修好的天花板风格就是不协调，简单拼凑在一起后，越看越郁闷。
能不能整合，把整个吊顶由一家生产商来做？时沈祥脑海一下子就浮现出关于吊顶装修的大胆构想：“把取暖、换气和照明功能最优化，制作成标准规格的可组合式模块，并各自安装在最合适的位置，形成整体集成吊顶空间。”这样一方面结合了自身在小家电上的优势，另一方面也从根本上优化了各个模块的功能，弥补了浴霸的软肋。
想法很好，但问题在于，集成吊顶的概念是否能被消费者接受，这个看似潜在的市场是否真实存在？
2005年，时沈祥怀着试水的心态把第一家专卖店开在了成都，“友邦圈定的是中高端消费者，但在北京、上海这样的一线城市，我们不敢轻易尝试。”友邦策划总监吴伟江分析，成都虽然是二线城市，消费者的消费能力却很强，而且消费观念也比较时尚，容易接受新事物。
当时市场上的普通吊顶单价不过每平方米100元，友邦开出的却是400元的高价。所幸，成都的实验一炮而红，首日单店销售额近10万元。时沈祥说自己至今仍然记得当年的第一单生意，四川省防疫站的医生成为友邦集成吊顶的第一位消费者。这位有经济实力、讲究生活品质的医生对集成吊顶的需求，从侧面印证了时沈祥的设想。
“消费者对潜在的需求并不一定能清晰表达，通过研究消费者找到他们的需要，通过产品创新来满足新的需求。”成都一战给了时沈祥很大的信心。
时沈祥的华丽转身，为诞生一个“有尊严的品牌”拉开了帷幕。
独冠组合，实现“热产品”的价值叠加
如果仅凭自身力量，友邦还不足以从众多“山寨品牌”形成的包围圈中突围。ODM的经历提醒时沈祥，集成吊顶必须“集成组合”，发展最顶尖的上游供应商为友邦代工。
时沈祥发现，当集成吊顶有了品牌选择后，消费者不仅关注设计，更关注集成吊顶各个部分的功能质量，而最优的功能组合，无疑就是各个功能的“单打冠军”组合。所谓“术业有专攻”，时沈祥做的便是将上游最优秀的资源整合起来。幸运的是，友邦是集成吊顶行业的创始者，也只有友邦具备足够多的时间、足够深厚的资历，去说服那些全球知名厂商，从而率先具备了“集成品牌优势”。
迄今为止，友邦已经整合了100余家全球战略供应商，包括海尔、欧司朗、LG化学、美铝铝材等行业顶尖企业。同时围绕让技术更艺术的品牌愿景，友邦在集成吊顶的产业平台上又整合了世界最顶尖的艺术设计力量，如德国波罗的海大学首席设计师Peter. Jochimsen乔衡生被聘为欧洲首席设计师，国画泰斗齐白石孙女、当代著名画家齐秉慧被聘为中国艺术顾问，友邦产品的设计团队还包括长三角区域著名的红8工坊，以及专注于木雕和陶瓷艺术的几位中国工艺美术大师。
不难想象，这种品牌优势几乎是其他竞争对手无法逾越的，相当于在自身“热产品”的基础上，添加了更多的独冠“热产品”，从而真正实现了“热产品”的价值叠加。
事实上，今天的上游巨头企业对友邦也是非常“依赖”的，他们何尝不是借助友邦集成吊顶的“热产品”效应，对自己的产品“加温”呢？
跑马圈地，5年开了近1000家专卖店
手持150多项专利的友邦集成吊顶，毫无争议的成了新行业盟主。
在销售模式上，友邦没有按照家电行业的传统选择与苏宁、国美合作，而是与国内知名建材市场红星美凯龙、百安居等合作，在建材市场内开出自己的专卖店。时沈祥认为，集成吊顶本来就应个性灵活，让消费者进行自我选择，灵活搭配。在这一点上，他把专卖店比作“总装车间”。
而目前，友邦在全国的专卖店几乎全部为加盟店，尽管其产品是直接销售给加盟店而非消费者，但加盟店的运营质量直接关系到友邦的业绩。专卖店人员的素质是一种挑战，因为他们提供的设计水平及服务质量直接影响到销售。
为此，友邦在全国分成8大区，在每个省都设有办事处，对加盟店的服务质量进行就近管理，此外，友邦还成立了培训学院，帮助提高加盟商的设计和服务水平。
几年跑马圈地下来，友邦在全国已经开出近千家专卖店，销售额年均增长率超过50%，2009年销售额超过5亿元。而以浴霸为代表的传统产品的市场则显现出疲态，行业老大奥普连续两年业绩下滑，2009年中期销售额为2.2亿元，同比下降7%，净利则下滑近19%。
尽管如此，从反向整合市场开始，友邦也逐渐发现身后的跟进者甚多。美的、奥普、华帝这样的老牌厂商也开始试水集成吊顶。经过连续几年的快速增长，时沈祥认为，友邦未来几年的战略重点是放慢速度，集中精力进行内部优化，“整个行业还有很大的上升空间，没有必要所有的产品线通吃”，友邦的策略是守住中高端市场，进一步做好市场细分。
在圈地的速度问题上，时沈祥认为，适当快一点是可以的，但一定要尊重客观规律和自然规则，尤其是行业领导者。基于这样的考虑，尽管数家风投机构主动上门要求注资，时沈祥也未为所动时沈祥说：“今后三年，友邦将放慢店面扩张速度，专注公司内部的优化，全力提升设计服务水准。”
击败奥普，友邦模式背后的战略逻辑
对于一个企业来讲，制定稳定的战略规划是必要的，但在制定战略规划时我们要充分考虑各种各样的市场因素、自身因素和产品生命周期，一旦战略目标确定之后，就要制定相关战术去实施和完善它，当周围的市场和环境发生变化的时候，我们要随时正确地升级我们的战略规划。
奥普公司虽然在浴霸行业占据了8年的冠军地位，其在发展过程中也制订了多品牌产品的战略规划，但随着多品牌产品的铩羽而归而偏离了方向，最后只能集中在浴霸一个品牌上发展，当该产品的生命周期走向终点的时候，也一定是奥普面临出局的时候。
对于一个企业来讲，创新是多方面的，可以是商业模式的创新、行业模式的创新或者是营销模式的创新。企业生产的产品以及提供的服务是可以复制的，但商业模式却是独有的。
正如时沈祥所希望的那样，在“集大成、邦天下”的发展战略思想指导下，友邦将从厨卫空间开始延伸到卧室、儿童房、书房、客厅、餐厅、玄关、阳台、过道等其他住宅空间，再从住宅延伸到商店、办公室、会场等各类中高端公共场所的工程市场。这些新产品将有计划地逐步推出。这是一块很大的蛋糕，将会为友邦和供应商及渠道商提供源源不断的生意空间。而这，将会进一步做大做强集成吊顶产业，使之成为一个上千亿规模的吊顶空间的新型消费模式，实践了大整合大集成的中国企业创新经营模式。
蓝海渐红，如何避免“先驱”变“先烈”
从嘉兴到海盐的路上，沿途可见数十个集成吊顶的广告牌。
据集成吊顶行业协会的数据，友邦推出集成吊顶两年后，即2007年，嘉兴市就出现集成吊顶企业近70家，占全国90%的生产量，广东占10%。而截至目前，国内集成吊顶品牌已达数百家，有专家预测，未来的集成吊顶市场规模可达1000亿元。
开辟蓝海固然可贵，困难的是如何始终保持蓝海中的领先地位。锦坤品牌研究院执行副院长、上海锦坤传播公司董事总经理石章强提示，友邦在引领这个行业发展的路上，也将面临不可回避的问题和挑战。首当其冲就是行业开创者和领跑者的风险。急功近利的跟随者很容易破坏掉这个行业好不容易建立起来的标准，而后来者则往往拥有了“借势腾飞”的比较优势和机会，如果不能很好地处理这些问题，领跑者往往容易从先驱变成先烈。因为“集成”概念的门槛并不高，友邦拉来海尔、欧司朗等大品牌来“填充”自己的实力，但这种联盟是松散的，竞争对手同样可以与大品牌合作。
其二是跟随者的价格优势。友邦作为开创者，承担了大量的研发成本和行业的宣传教育成本，再加上定位于中高端，使得众多跟随者拥有了价格竞争的利器，再加上一窝蜂的模仿和跟随很容易形成价格战。
其三，相关替代品的竞争打压。友邦能够从厨卫吊顶切入开创集成吊顶这个全新的行业，很大原因是厨卫吊顶的相关替代品的龙头企业的竞争力不强。但是友邦从厨卫吊顶向客卧吊顶和工业吊顶延伸的过程中，会碰到诸如照明行业、家装行业和工装行业等强大的行业龙头企业的竞争，一旦延伸受阻，友邦所开创的集成吊顶就很容易成为局限于厨卫吊顶的一个偏小的产业。
可喜的是，友邦以锲而不舍追逐原创的精神，始终坚持产品的创新与升级，总是率先开发出升级换代产品，不断把室内吊顶空间带入更高境界，引领着行业的发展。随着浴霸产业的没落，集成吊顶时代的到来，友邦潜心研究消费者的潜在需求，并通过产品的创新不断满足消费者新的需求。仅仅围绕人的心灵需求元素，通过技术、艺术、健康的整合，呈现独特的美学盛宴，让人赏心悦目。
来源：中国广播网 责编：孙潇
