央广网北京10月13日消息 近日，远东控股集团董事局主席、首席执行官蒋锡培做客央广网财经《论道》栏目。在远东控股集团20多年的发展中一共经历了5次改制，每一次的变革都引来了业界和媒体的广泛关注。远东曾因贷款难而戴上“红帽子”，也为大发展而与央企、国企联姻，成功践行混合所有制。经历了几番舍与得，蒋锡培告诉记者民企与政府是鱼水关系，但要把帐算清楚；国企和民企各有优势，存在互补的可能。企业是推动社会和国家发展的重要力量，不能等、靠、要，自己要有智慧、能力汲取全球资源。

　　文字实录:

　　主持人：各位网友大家好，欢迎您收看由央广网财经出品的《论道》，我是可心。今天我们邀请到的嘉宾是远东控股集团董事局主席、首席执行官蒋锡培，蒋总您好。

　　蒋锡培：可心你好。

　　主持人：很快我们又见面了。

　　蒋锡培：是吧，宜兴这么好的地方，你不来才怪了。

　　主持人：对，到了这里之后都不想走了。

　　蒋锡培：那就留下来，我们大家欢迎。

　　主持人：好。今天我们聊的重点是远东的几次改制。在远东20多年的发展中，一共进行了5次，第一次是1992年，我认为不算第五次改制上市，前面4次改制是可以载入史册的，因为每一次都很具有代表性。第一次是我们的民营企业戴上“红帽子”，当时是处于什么样的原因做出这样的选择呢？是因为融资难吗？

　　蒋锡培：那个时候江苏主要以集体经济为主，我们1990年创办的是一个民营经济，也就是私营经济。那个时候尽管政府已经鼓励你去开工厂、去投资，但是真正你要招到人才也好，融资也好都是很难很难的。我记得我的第一个贷款跑了差不多有半年，银行就是不肯贷。最后还是请政府的领导，书记、镇长把银行行长请到公司，请到我们乡里面，然后乡里面财政帮我担保，才拿下了20万的贷款。如果说政府不让担保，财政不让担保，我可能贷款都拿不到，那个时候和现在不一样，所以要获取银行对民营企业的一种信任的话，真的是不容易的。所以在这种情况下，政府就建议我是否把企业戴上“红帽子”，这样就可能更好。当然这个戴“红帽子”它不是戴，而是真正的把这个企业就给了政府。

　　主持人：所以说当时的风险很高，也就是说一下子500万就让出去了？

　　蒋锡培：因为我做了两年有500万的积累也不容易，而且每年都可以挣好多的钱。那个时候一年挣个几百万，这个一百万也好，两百万也好，真的是不像现在的一百万、两百万。

　　主持人：我记得那个时候形容富人都叫万元户，更不要说是百万了。

　　蒋锡培：万元户是80年代的时候，到90年代初的时候，拥有100万也是非常不容易的。

　　主持人：是啊，很多企业戴上“红帽子”之后想摘下来可就没那么容易了。我们看到很多失败的例子，但是远东是一个非常成功的例子，成功在哪里？为什么远东可以成功呢？

　　蒋锡培：一方面我们就政府有个约定，我们好好把它当做自己的企业来干，尽管是集体企业，这个肯定按照政府的要求。第二，政府也有信用，就是你想改制了（还可以回购），到了1995年的时候，又让我们把这个股权回购过来。我想得听政府的话，所以我们把它回购过来了。

　　主持人：曾经有人说，您作为民营企业家跟政府的关系搞的非常好，堪称是一个典范，那您觉得民营企业和政府之间的关系到底是什么样的？

　　蒋锡培：我们是鱼水关系。政府能够给我们提供成长所需的外部环境。我觉得我们做企业就是为了体现自身的价值，能够创造价值去服务社会。创业初期没有这个理想和目标，也就是为了企业过的好一点，事实上政府也需要有好的企业家，有好的企业。因此我觉得这个关系是你中有我，我中有你，但是一定是把帐算清楚，该是政府的，该缴的税，该缴的费，你得交。政府该给你的认可、给你回报，比如说你自己创造的利润应该给你。所以我觉得这个我们江苏的环境还是比较好。

　　主持人：也正是因为你的这种理念，第二次改制进展的非常顺利，很多企业可能跟政府之间有些理不清的关系，在您这里都没有遇到过这样的问题吗？

　　蒋锡培：政府希望你企业做好，也会支持你做好。它给我们创造了一点环境，我们自己也要争取这个环境。你做好了，它会锦上添花，你做不好，它最多来看你一次、两次、三次，所以最重要的还是你自己，因为政府也忙的很，当然政府对所有的老百姓，包括企业家们都应该关心支持，但是它精力也有限，它资源也有限，它肯定是要把更多的精力集中在对社会更有意义的事情上，如果你哪个时候做不好了、破产了，有的时候它也无能为力。

　　主持人：那第二次改制是从苏南模式转到股份制，这个的动因是什么呢？

　　蒋锡培：这个是当时环境发生变化，因为中央政府也鼓励这个民营经济能够更好的发展，我们江苏也是比较发达的地方，那个时候就鼓励你去做股份制、最好把集体的这块回购过去。当然我们回购过来以后，也在不断的变化和创新，因为企业也要生存，企业也要发展，持续盈利和发展的能力，这些是体现一个企业是否有竞争力的重要因素，所以我都为企业赚不赚钱，能不能长久发展负责。股权制度的上的变化，尽管风险很大，但是我感觉我可以把企业做好，同时政府也很信任我，我一定会循规蹈矩，也一定会审时度势，不会去违背政府，但是又要按照市场规律去做，因为毕竟你是一个民营企业，尽管你把企业送给政府也好，后来的变化也好等等都离不开企业的本质，你要有客户，你要有市场，你要有赢利的能力。

　　主持人：您让我想到一个词，叫做信任，是民营企业和政府之间的这种信任，正是您和政府达成了这种信任的关系，才能够两次改制都非常的顺利，而且发展的很好。到了第三次的时候，我能够联想到的就是时下非常热的一个词叫混合所有制，当时远东是与包括华能集团在内的几个大型的国企一起搞了一个新的公司，叫做江苏新远东电缆有限公司。可以说您是在34岁的时候，又一次把公司的控制权让了出去，由国企里的一个司局级干部做董事长，当时是处于什么样的考虑？

　　蒋锡培：因为企业最终还是要有客户，最终还是要资源。国家电网，华能集团，江苏电力公司，包括中国华电集团，当时是我们最大的潜在客户，我要想进入这个市场的话，并不容易，毕竟我是一个民营企业，所以我希望他们能够投资到我的公司来，那个政府当然也很关心，为了这个事情可以讲我们上上下下、前后跑了差不多近两年，16次到北京去。

　　主持人：当您一开始有这个想法的时候，您是否考虑过民营企业在跟国企合作的过程当中，会有一个不平等的状态，有想过吗？

　　蒋锡培：这个是我们要谈的，国有企业这么大的公司，他们要投的话，当然希望控股。事实上他们四家进来，占了我们68%的股份，我们公司占25%，地方政府是占7%，非常典型的混合所有制的结构。对这样一个股权来讲，真是很难得。我们觉得是真的又互补，又互利，大家也都为了共同的目标。国有企业投远东，我相信它是想看看民营企业这种体制的活力，同时又跟他们是一个服务配套的关系，再加上他们看到我们这个团队还很不错。而我们看上他们的是，这么大的央企、国企，他们有的是资本，有的是市场，确实我跟他们合作会学到很多管理方面的东西，我觉得互补性是超强的。因此我们坚定不移为了这个目标去做，谈了一年半总算谈成了，我把控股权让出去。

　　主持人：当时内心有没有忐忑不安？

　　蒋锡培：我觉得这样的一个体制确实是不寻常的。如果想要最终坚持做下去的话，你肯定要按照游戏规则来做。人家是大股东，无论是合起来的国有股占68%，还是单个股东中华能占了31%，都是国有股占比最大，所以毫无疑问我们要有一个很好的治理结构，我们有一个规则，把规矩说好了，游戏规则讲好了，我们就按照这个去做。他们也派了一个董事长，同时还派了一个财务总监，一个分管营销的副总，我当副董事长和总裁，是这样的架构，但是我们合作的很好。

　　在第一年、第二年，我们都是以110%的回报给他们，后面每年的回报也很高，这在他们投资的三产中是很少有的，因为以前人家拿到国有企业的钱也好，包括管理上等等，很多是打水漂的。所以他们是非常信任我们的，我们的合作也很愉快。

　　主持人：像您说民企想进入这个能源行业，并不是一件简单的事情，我在今年天津达沃斯上也采访一个专家，他曾经跟我说民资企业进入到这个领域，存在一个台阶很高的问题，其中有两个方面，第一方面是资本，第二方面是技术，但是两点都不是最重要的，最重要的是定价权，如果没有解决定价权这个核心问题，恐怕很难？您怎么看？

　　蒋锡培：定价权是很重要的，说明要有这样的实力，无论是市场、资源、营销等等，毫无疑问拥有这样的实力是了不得的。我说可能是中央企业、垄断企业、民营企业运用了中国知识产权，人家不能仿冒你，这个定价权确实可以，但是真正要做到这点不容易，我们都在向这个方向努力，因此怎么样让错配的资源，回到正确的轨道，合理的配制资源，使更有水平、能力、智慧的人来配置好他们，发挥更大的的价值，这是很重要的。因此企业做到最高的境界就是不断的创新，永远比人家领先一步，你也能够获得很好的回报。

　　记者：可以说在混合所有制的这个方面，您是一个先行者，在这个过程中，肯定有很多的经验值得去跟大家一起分享，那您能不能基于您的经验，和一些民营企业分享下如何能够更好的跟国有企业去合作，在面临主导权的问题，利益分配的问题的时候，我们应该抱有一个什么样的心态去解决这些问题？

　　蒋锡培：其实我觉得就是国有企业很有资源，民营企业也有很多的优势，大家都有各自的需求，都有互补的可能。因此我们就是要放平心态。首先，要有平等的心态；第二，确实是要有很好的互补；第三，关键要有游戏规则；第四，关键要去按照这些去真正落地和执行；还有一个关键，就是监督和检查。只有在这样的理念一致的价值追求下，努力坚持，才是做好企业的基础。

　　记者：但是像您这样能够舍得的企业家并不多，那您觉得他们为什么会放不下呢？主要的担心和顾虑是什么呢？

　　蒋锡培：您是指哪个？

　　记者：就是民营企业在和国有企业合作的这个过程当中，像您这个能够舍得、能够放得下、能够看的长远的毕竟是少数。

　　蒋锡培：因为大部分民营企业，相对于国有企业来说都是规模比较小的，资源也不够的。现在尽管也有一些民营企业已经很有竞争力，但毕竟还是不同的，所以我觉得这样的一些不同，要改变的话，确实是要从意识当中、体制当中、制度安排当中等等，包括舆论环境当中来改变。不管你央企也好、民营也好，您只要能给国家缴税，您只要能够就安排更多的就业，同时你也有这样的一个社会担当，更多的去尽自己的社会义务，就应该得到尊重，但是事实上我们的国有企业发展的是比较强大，在推动民企和国企的合作过程当中，需要有一种平常心。我们平等看待，我们友好、坦诚的合作，我们大家都遵守游戏规则。

　　记者：您曾经也说，跟国企的这次合作，可以说是非常成功的，不光从业绩上，还有跟企业之间的这种相处，这种关系上我们都是有目共睹的，但是为什么在几年之后，我们选择要分开了呢？

　　蒋锡培：分开也是基于那个时候国务院要求电力系统的企业把综合产业等等剥离，同时我们自己觉得，你要剥离，我们又不能违背，你剥离，我也只能接受，当然我也愿意接受，是这样的一个外部环境。因为毕竟是竞争性产业。我们在这个合作当中，还是凭借我品牌、质量、服务、价格等等赢得我的合作伙伴的支持，我并不因为你投资我的企业了，我不管做好做坏，我就搪塞你那一边，我就觉得你应该给我的，我不从来没有这样想过，如果我当时要这么想这么做的话，我企业今天就不存在了，就可能死掉了，我觉得企业还是要能够有赢得市场、赢得客户的能力。最终我不是强加给你的，我是有自己独立的、而且有非常好的一面值得让你喜欢的，这才能够走远。

　　记者：那我们回头看这四次改制，非常典型，我又能够想到一个词叫顺势而为，但是想要顺势其实并不容易，首先先要能够判断出来，势在那里？我们抓住这个机会才能走下去，到了第四次改制以后，远东的业务也不仅仅是在电线、电缆这个方面了，我们还扩展到了比如说房地产、投资等等其他的领域，当时为什么会这么布局呢？

　　蒋锡培：实际上原来就不想把鸡蛋放在一个篮子里，我们实施了叫无关多元化的发展战略，因为企业发展到那个时候，我们已经好多年都是全国的第一了。做到第一的时候，我就想机会这么多，而且朋友们推荐我进入的医药产业也好，进入房地产业也好，都是很好的产业，十有八九的大规模企业都进入了这些领域，我们也跟着感觉走，所以企业它总有想寻找属于自己的机会的。我觉得我们当时走的也没错，但是现在我想起来的话，我还应该是走相关多元化，特别是紧密相关的多元化，也就是同心多元的发展战略，就是为同一个客户提供不同的服务，这样的风险更小，因为自己更熟知，这方面更有资源和能力，所以远东现在的战略发生了很大的变化。

　　记者：现在的战略是什么？

　　蒋锡培：我们现在从一个电线电缆的企业到后来多元化发展的战略，我们现在去定位远东控股集团就是作为全球投资管理专家，而我主要的核心企业也就是电线电缆的这一部分，定位为智慧能源专家，为客户提供设计、规划、智能产品，以及安装、维护以及后面运行的能效管理等等系统性服务，这一下就把我们的市场空间打开了，现在全球电线电缆最大的普利斯曼做到90多亿美金，第二大公司80亿美金左右，我就算做到第一，也就是100亿美金的规模，这样的一个目标，我在这样的一个产业，实事求是讲我并不满意，我希望有更好的发展空间，因此我们又把国际一流的施耐德公司、ABB公司和西门子公司作为标杆，这些公司的发展战略等等也值得我们去学习，我们希望能够通过学习标杆，从而超越标杆。

　　记者：也就是说我们作未来可能会向纵深的方向发展？

　　蒋锡培：是的。

　　记者：您在最近的一个演讲当中，提到了一句话我觉得非常有感受，说中国是制造大国，但是不是制造强国，但是同时它就更不是“智造强国”。那我在想以远东为例的话，我们如何从大做到强？如何又从制造的制做到智慧的智？我们现在如何布局？

　　蒋锡培：很多企业开始的时候，他肯定是从无到有，从小到大，从简单的装备到智能的装备，或是一流的装备。因为毕竟开始创业都很难，不像国有企业，或者是像外资企业，他们有基础的，他们有基础可以一投10个亿，20个亿，100个亿，有的都是几百万、几十万起家的，所以我觉得中国这么多的行业、这么多的制造企业，大多都走了这一条路。到了今天，我们肯定不能再在这样的一个起点上，无论从装备、工艺、技术等等还是管理，一定要瞄准全球，现在全球是什么水平，可以买得来更好的装备，超越这样一个基础的阶段，所以我们现在很多的企业发展已经到了一个新的阶段，瞄准全球最好的企业，用最好的装备和技术武装自己，同时还要不断的创新和发展，我相信我们现在的制造大国会向制造强国的路发展。

　　记者：有一个词叫做智慧城市，现在也是各个城市都希望自己能够打造成智慧城市，刚才您也提到了说远东也会开展智慧相关的业务，但是我在想那在远东的这个人员的配备上，现在我们从事这个智慧的开发人员占比有多少？

　　蒋锡培：我们电线、电缆这一块的这个智能化已经超过了50%，另外我们上市公司的定位又是为智慧能源、智慧城市提供服务的专家，也就是智慧能源专家，智慧城市专家。因此它最重要的要素的就是人才，我们希望全球一流的人才，更多的一流的人才能够到远东来，为了这样的一个战略能够从管理也好，技术也好，能够开发出让用户满意的产品。我们现在国际化的人才的比例还不够高，但是每年都在逐步的提升，因为我们自己有抱负、有使命，到2020年我们希望这块的规模做到千亿，而且未来能够成就百年企业，所以向智慧城市、智慧能源战略去不断前行是我们的追求。

　　记者：这一次可以说对远东来讲，又是一个很大的转型，但是这个转型受到了市场的广泛认可，股价也是一直的飙升，作为民营企业的发展，就像您刚才也有谈到和政府之间的关系是水跟鱼，那在我们转型的这个过程当中，您最需要政府提供哪些帮助呢？那远东自身又要在那些方面加强努力呢？

　　蒋锡培：我觉得中国发展到今天，一定是要从全球的角度来考量的。一方面是为了自己的老百姓能够安居乐业，能够有更好的生活，能够更有幸福感；另一方面中国的发展好，也是对世界的贡献，因此确实要学习好的国家的先进经验，能够取长补短，顶层设计使国家的法律、法规、政策以及舆论环境，还有创业氛围，能够得到很好的传承和发展，只有把大家的积极性调动起来了，只有把大家的创业激情调动起来了，使得大家有成就感，也有幸福感，政府有很多的事情要做，企业也是推动社会和国家发展的重要力量，也不能等、靠、要，自己要有智慧能力，能够汲取全球资源，特别是能够招得来，用得好，留得住国际一流的人才，我相信我们的未来才更美好。

　　记者：刚才您说的这个企业不能等、靠、要，我想到您之前给我说的一句话，可能再过一段时间有一些小的企业就要倒闭掉了，可能就是因为这样的原因，它没有在自身上面找问题，努力的发展自身，而是希望政府能够给提供更多的帮助。

　　蒋锡培：今后倒掉的企业，也不光是小企业，因为一方面我们持续高速发展30多年，这样的发展速度和发展的规模，是全世界绝无仅有的，要想保持这样的速度，肯定是不可能的。未来的经济、金融的趋势，会要求能够把这些资源放到好的企业上面来。现在我们每个行业都有这么多的企业，没有一个国家有这么多的，也不符合经济社会发展的规律，所以那一定是优胜劣汰的过程。如果过度投资，超越了世界的资源能力，如果没守住法律法规的底线，或者说身体不行了等等可能带来企业巨大伤害的这些风险的话，也会使企业倒掉，因此企业的风险意识还是放在第一位的，然后才考虑能赚多少钱，能否持续发展。

　　记者：像我今天是来美丽的宜兴参加全球幸福年会，一整天大家都在讨论幸福到底是什么，可能对每一个人来讲，幸福都有不同的定义，那您觉得幸福是什么？

　　蒋锡培：幸福是一种感觉，是一种状态，幸福是一种爱与被爱的力量，当然每个人对幸福的理解是不一样的，但有好的身体，有美好的家庭，有好的事业，也有很多知心的朋友，都是幸福的元素，我希望越来越多的人更加幸福。

　　记者：我记得在2008年的时候，您获得了CCTV中国经济年度人物，当时您做了一个演讲，那个题目好象是叫做《我的中国梦》，整个演讲我就记住一种感觉、一个字就是爱，不知道今天时隔6年多的时间了，您如今的中国梦到底是什么，有没有发生变化？

　　蒋锡培：我觉得我们每个人心中都有梦，这样的梦是美好的，只有自己的一个个梦能够实现，我们的中国梦才能够实现，我心中充满着爱，我爱自己，爱家人和他人，这样爱的力量，一直驱使着我要去帮助更多的人，能够找到幸福，能够实现世界的梦。

　　记者：我记得原来您在接受采访的时候说到一个观点，就是说一个企业如果能够发展的好，做的成功的话，不仅是需要天时地利人和等等条件，它能成功还有一个很重要的原因，就是他一定是要被爱的。要想获得别人的爱，首先自己就要付出爱。

　　蒋锡培：这是肯定的，你要爱别人，你要爱家人，当然要更爱自己，无论如何要与人为善，能够先于付出，所以我觉得就是说我们确实是一直在努力着，我们习惯得到别人的爱。

　　记者：我记住了一个数字，现在远东应该是1万多名员工了，其中有1/4是身障人士，是这样吗？

　　蒋锡培：我们现在是9000位员工，大概是1600位左右的身障人士，这样的一个比例在全国是蛮高的，特别是那个总数是最多的。就是在一个企业层面。

　　记者：所以我在想远东始终都是在奉献爱、给予他人爱的一个过程，那之所以远东会发展的这么好，也正是因为之前给予别人的爱，反馈回来的被爱，才能如此的发展。特别感谢您能够作客我们的节目，同时也感谢我们各位网友的收看，我们下期再见。

　　蒋锡培：谢谢您。

　　记者：谢谢。

　　蒋锡培：谢谢您给我这样的机会。

　　记者：谢谢。