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　　中国服装品牌应该向ZARA学习什么？

　　中国的服装品牌正经历严重的库存危机，包括李宁、美邦、匹克在内，都在寻找高库存下企业转型的机会，李宁公司更采取激进的疗法，治理高库存危机。相较之下，那些国际大牌显得轻松了许多，在国产品牌的寒冬中，ZARA、优衣库等国际知名品牌加大了在中国的经营力度，纷纷向二三线城市下沉。对于中国国产品牌来说，ZARA是现成的转型方向，但问题是，它是怎么做到避免库存危机的？一些信息显示，ZARA并不是没有库存的。据了解，在国外，ZARA通过折扣店LEFTIES来出售一些库存和卖得不太好的产品。这至少从侧面证明了，只要是服装企业，就会产生库存——这源于服装市场的本质特征：你不知道哪块云彩下雨。换句话说，服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。风险是与收益并存的。既然风险是无法彻底避免的，也是很难捕捉的，那么服装企业运营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。这也是ZARA成功，而中国国产品牌遭遇危机的关键区别。简单来讲，ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：一是通过“快时尚”，大规模抄袭最新时款式，降低设计环节的风险；二是从设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货，最大限度减少库存；三是款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；四是终端销售信息的及时反馈，以做出最精准与及时的调整。以上四点，完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。相比之下，国内的服装品牌就逊色得多了，周转周期慢——比如美邦，从设计到铺货，需要70天；追求在单一爆款上的销量，最终导致存货危机——这也与国内流行的加盟代理体系相关，国内品牌对加盟代理商的控制力有限，订货的主动权并不掌握在品牌手上。由此观之，中国的服装品牌要向ZARA学习的，不仅仅是“快时尚”的理念，只有在经营体制方面展开转型，才能尽可能减少库存，避免当前的库存危机。