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　　对于一个业务遍布全球的跨国公司来说，全球性的扩张是它追求的必然目标。据报道，5月9日，李嘉诚旗下的和记黄埔已提交了价值20亿欧元的要约，欲收购濒临破产的爱尔兰电话公司EIRCOM GROUP。事实上，海外投资在李嘉诚整体版图中的比重越来越大。长江实业在香港的全部员工有3万多人，海外员工超过20万；和记黄埔2011年收益额3877亿港元中，42%来自欧洲。李嘉诚的商业版图是全球性的，他还在不断地想走出去，不过即使是商业智慧如李嘉诚，他的全球化扩张并不都是顺利的。比如2011年3月，李嘉诚试图以37亿英镑的代价收购德国能源巨头E.ON旗下的英国电网业务，尽管李嘉诚的出价最高，仍然不敌美国的PPL集团。再比如李嘉诚对3G电信业务的投入，早在2002年，他旗下的和记黄埔就在全球斥资175亿美元建立了9家3G运营商，并在英国和意大利推出全球品牌“3”。然而，3G业务已成为李嘉诚商业经历中的泥潭，至今并未摆脱困境。另一家立足香港的英资银行汇丰控股，也不断通过收购来全球扩张。如2003年以155亿美元的价格收购了美国家庭国际银行（Household International Inc），但此项收购并不成功，到2009年，汇丰银行不得不收缩它在美国的消费金融业务。这些巨头们失败的例子，实际上反映了企业发展的“根”的问题。在商界，什么是企业的“根”？在安邦首席研究员陈功看来，人才中心和资本中心就是“根”。由此来看，李嘉诚和汇丰的“根”就在香港。类似联想总说搞全球化，但除非联想的人才中心和资本中心跑到了纽约，否则它永远是一家中国企业。