自“国企改革三年行动”开展以来，中铁建工集团华北分公司（简称“华北分公司”或“公司”）聚焦四大改革领域，推动治理机制、发展动力、组织功能、党建能力四大方面全面提升，全力推进各项改革任务，取得扎实成效。

聚焦完善中国特色现代企业制度，推动治理机制运转高效

华北分公司坚决贯彻两个“一以贯之”（即，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之），把加强党的领导和完善公司治理统一起来，搭建协调运转、标准明确、管理现代的公司治理机制。

优化治理结构，华北分公司突出把党的领导融入公司治理各环节，完善党政决策程序，修订公司“三重一大”决策制度、党委会议事规则、总经理办公会议规则，编制重大决策事项权责清单，细化“前置事项”，进一步规范党委和经理层的职责、权限和运作程序，切实提高决策效率。

华北分公司健全内控体系，系统梳理现行制度251项，形成制度汇编，进一步完善企业现代化治理体系。以标准化建设为抓手，编制《现场标准化管理手册》《施工质量标准化手册》，制定安全质量管理和奖惩办法，分类分级管控项目进度。建立定期组织项目现场观摩会机制，推进制度宣贯和标准化建设，切实提高项目安全质量和整体管理水平。

聚势推进布局优化和结构调整，推动发展动力更加强劲

华北分公司推进公司布局优化和结构调整，对更好适应高质量发展、构建新发展格局具有重要意义。公司围绕发展定位、效益提升、技术管理创新做好改革文章。

公司坚持以“十四五”发展规划为牵引，形成“1337”发展战略，即“瞄准工程公司骨干力量这一目标，实现市场开发质量、商业运营模式、区域管理方式三大突破，形成成本管控、科技应用、人才队伍三大竞争优势，推动经营管理、项目管理、供应链管理、财务与投融资管理、安全环保管理、机关统筹管理和党建统领七大能力提升”。在发展具体路径上，提出“扩容增势”思路，确立以京津冀、湖北、浙江“三大区域”和内部核心城市为中心的区域化发展布局，挖潜管理、人才、分配、品牌“四大优势”，坚定走好规模化、高品质精益发展之路。

华北分公司发力大商务管理，推进价值创造。以大商务管理为发力点，公司积极推动大商务管理体系建设和项目管理效益提升三年行动见形见效。出台低成本运营实施方案，从项目费用管理六大方面入手，从全员、全要素、全流程管理拓宽降本空间，各业务板块协同更加有序、高效，综合管理体系持续完善。

华北分公司以质量创优和科研技革为管理提升的关键一环，持续增添创新发展动能，舟山波音厂房工程获“鲁班奖”，北工大逸夫图书馆工程获国家优质工程奖，随州南站获中国钢结构金奖。获铁道部级工法1项、发明专利5项、实用新型专利27项，BIM（建筑信息模型）技术应用获中国建筑业协会全国BIM大赛三等奖等7项奖项。探索运用“信息贯通”和“数智升级”两大工程，超前搭建和优化远程视频监控系统，推行印章风控管理系统，通过中铁E通等办公子平台，加强信息耦合，推进企业管理数字化转型。

聚能健全市场化机制，推动组织功能持续优化

华北分公司坚持围绕激发市场活力，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，激活组织管理的“一池春水”。

公司领导班子活力迸发，抓住经理层任期制和契约化管理这一“牛鼻子”工程，根据2021年经理层成员岗位聘任协议书、年度和任期经营业绩责任书的指标要求，对公司10位经理层成员完成考核，体现了薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，有效将绩效薪酬与工作业绩紧密挂钩，激励班子成员履职担当作为，汇聚领导班子合力。

华北分公司出台员工评级、考评、薪酬、绩效4类体系共9项基本制度，构建全覆盖、绩效考核与述职考评相结合的年度考评体系，增强“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的正向效应。畅通员工发展“双通道”，设计9个专业通道发展序列，完成357名员工的级别评审，为建立专业突出、人岗匹配的人才队伍奠定基础。坚持业绩、实干导向，每年评选“十佳员工”，表彰职工中的先进典型，让青年员工有奔头、有舞台、有希望。

华北分公司持续健全“先锋计划”选拔中层干部模式，选拔中层干部35人，并持续构建数量充足、质量优良、“随时可用”的干部人才储备库，入库人数56人。面向入职5年内员工，启动“青苗计划”，加快人员成长成才，为“十四五”发展输送急需的专业人才。健全干部集中培训、思想政治教育、专业培训、岗前培训相结合的培训教育体系，不断擦亮新员工入职训练营定制化品牌，持续发力“华北云学堂”线上教育平台，上线以来组织各类培训56场次，覆盖2500人次，推进培训方式从单向输出向多元参与升级，员工学习积极性充分发掘，青年创造力持续涌流。

推进党建工作与生产经营深度融合

华北分公司党委坚持将推进党建工作与生产经营深度融合作为企业保持发展正确方向的关键和党建工作的生命力所在，在“四建”（即建机制、建队伍、建体系和建文化）上下足功夫，形成融合共进、干事创业的强大合力。

强化建机制。公司健全“第一议题”制度，制定跟踪落实工作台账，提高党委会和理论中心组学习质量，强化过程督办和成果验收，党委把方向、管大局、促落实作用得到巩固强化。完善基层党组织“达标创好争先”活动考核评价机制，基本形成党支部“年初承诺、月度公示、季度述职、年度考核”的“四个一”考核评价机制。

着力建队伍。公司探索推进党务干部“履职一年基础工作要达标，履职两年党建工作出亮点，履职三年深度融合见成效”的“三年争先”考核评价，持续优化支部书记考评标准和培养机制，打造一支政治素质和业务能力过硬的党务干部队伍。

注重建体系。公司持续完善纪检监督、审计监督、合规风控、职能部门管理监督、党内监督“五位一体”大监督体系，发挥监督管理合力。修订《党风廉政建设责任制实施细则》《项目党风廉政建设检查考核评价办法》，完善巡检和“再监督”机制，不断规范管理流程、防控漏洞风险。

突出建文化。公司将企业文化作为推动企业发展的源动力，着力打造以敢闯敢试、精益争先为核心的华北分公司“青”文化，并以“青”字为核心，延展形成敢为人先、事必争先的青春文化，细于毫米、成于万里的精益文化，寸草之意、栋梁之力的菁英文化，人清如水、事公如衡的清风文化，心聚建工、筑梦四方的情暖文化。通过开展主题党建活动、趣味竞赛等文体活动、测量员比武等劳动竞赛活动，建设职工单人单间宿舍，成立各类兴趣协会，开展摄影比赛，组织“大手牵小手”关爱留守儿童、志愿服务等活动，营造风清气正、团结向上的整体氛围，为企业发展凝聚强大合力。