央广网上海8月2日消息（记者吴善阳 张子雨）上海国企分类监管实施两年多来，坚持以国资改革带动国企改革为核心，以公众公司为发展混合所有制经济的主要实现形式，以发挥国有企业党组织政治核心作用，推动有利于企业家成长集聚的制度性建设为根本，实现重点领域和关键环节改革突破，企业活力、国资效率和国有经济整体竞争力得到有效提升。今年上半年，上海地方国有企业实现营业收入14219.52亿元、利润总额1490.45亿元、实现生产总值1383.87亿元、上缴税金943.03亿元，增幅均超过全国国资委系统监管企业平均水平。近日公布的《财富》500强榜单显示，上汽集团、浦发银行、绿地集团等上海国资号企业榜上有名，且排名进一步提升，浦发银行位列《财富》世界500强第227位，较去年大幅上升69位。

　　2013年12月17日，上海率先发布首个地方国资国企改革方案，拉开了新一轮国企改革的序幕。这个被称为上海国企业改革20条的文件最大的亮点在于，明确将国企分为竞争类、功能类、公共服务3种类别，综合考虑国有企业承担的政治、经济和社会责任，根据企业的产业特征、行业特点、股权结构和发展阶段分类定责，制定不同的责任、改革目标、考核以及激励措施分类监管，全方位推进国资国企改革发展。竞争类企业，以经济效益最大化为主要目标，兼顾社会效益，努力成为国内外同行业中最具有活力和影响力的公众公司。竞争类企业是上海地方国有企业的主体，企业户数占72%、资产总额占89%、从业人员占86%、利润总额和营业收入均达到96%。功能类企业，以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益，努力成为城市功能区域投资开发、重大项目建设中富有效率的投资和运营公司。公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为主要目标，努力成为社会效益与经济效益有机统一的服务质量领先公司。对于兼具竞争类、功能类、公共服务类的混合型企业，重点做好企业跨类业务的分别认定、分业核算和分类考核。目前，已对14家企业42项跨类业务进行了认定，并实行分业考核。

　　值得一提的是，分类不是一成不变的，方案设计了灵务实的调整机制。根据企业发展实际，上海着眼促进企业成为市场主体动态调整分类，对竞争类企业要求调整为功能类或公共服务类严格把关，对功能类和公共服务类企业要求调整为竞争类积极支持。2015年，将申能集团由公共服务类企业调整为竞争类企业，并确立其面向全国发展的综合性能源企业目标。

　　上海国企业分类改革的同时分类施策，增强不同类型企业的竞争实力。对竞争类企业来说，以公众公司为主要实现形式，积极推进整体上市或核心业务资产上市，稳妥发展混合所有制经济。2013年以来，先后完成绿地集团、现代设计集团、上海城建整体上市，整体上市或核心资产上市企业已占竞争类产业集团总数的2/3。对于功能类企业，上海运用市场机制，促进公共资源配置市场化。2014年以来，国际集团、国盛集团完成改组转型，划转股权项目资产总额约800亿元，盘活存量资金近400亿元，资本运作80亿元。申迪集团、临港集团、申虹公司、同盛集团等承担的国际旅游度假区、虹桥商务开发区、临港先进制造业装备基地、洋山深水港区等重大城市功能区域建设按节点进展顺利。而对于公共服务类企业，上海则进一步理顺与政府关系，探索“政府购买服务+特许经营”等市场化运营模式，公共服务效率不断提高。久事公司深入推动公交体制机制改革，提高公共服务能力和水平，乘客满意度指数连续5年排名行业第一。

　　根据企业不同的类型，上海国资部门对国企实行分类考核，分类激励，明确不同类型企业的发展导向，同时调动企业内生创新动力发展活力。考核方面，对于竞争类企业，上海重点考核股东价值、主业发展、持续能力。股东价值，主要围绕出资人资本回报，从价值管理角度衡量企业的盈利能力和成长能力；主业发展，主要围绕企业发展规划，衡量主业提升和竞争能力；持续发展，主要围绕创新转型和持续发展，衡量企业的业务布局和创新能力。功能类企业，重点考核功能作用发挥、实际运营能力。功能作用，主要围绕企业功能定位，确保完成战略任务和重大专项；运营能力，主要围绕企业经营管理，提高运营效率和财务平衡能力。公共服务类企业，重点考核服务水平、成本控制、持续能力。服务水平，主要围绕公共设施和公共服务产品，保障城市正常运行和实现社会效益；成本控制，主要按照成本规制要求，提高公共设施建设和公共服务产品成本的合理性；持续能力，重在确保企业稳定运营，提升财务平衡和专业管理能力。

　　激励方面，上海按照“基本年薪+绩效年薪+任期激励收入”的薪酬结构，对不同类型企业确定不同的基薪调节倍数、绩效年薪调节系数。整体上市公司探索员工或核心骨干持股；国有控股上市公司实施股权激励或激励基金计划；国有及国有控股的转制科研院所、高新技术企业，鼓励探索“张江办法”，实施股权和分红激励；承担战略性新兴产业项目的投资公司，探索市场化项目收益提成奖励；国有创投企业，鼓励采用项目团队参股股权投资管理公司的方式建立跟投机制；企业职工，完善收入正常增长、低收入群体提低和工资集体协商机制。

　　监管是为了更好地健康地发展，分类监管后也要分类发展，调动企业内生创新动力和发展活力。上海竞争类企业着力提高发展质量效益，积极开展对标管理，做优增量、盘活存量、管理提升，全面提升效益水平，确保主业利润增长不低于利润总额增长，产品毛利率、成本费用利润率、净资产收益率达到同行业中上水平。上海功能类企业则着力提高资源配置效率，努力控制融资成本和管理成本。其中，投资和运营为主的企业力争实现降本增收、降本增效；投资为主业的企业，投资项目要符合国资布局导向要求，市场化项目投资收益率不低于8%。上海电仪电集团大胆引进种类技术、市场、团队，购并一批民营企业后放手让民营团队负责经营，并购时设立“对赌条款”，促进企业业绩增长。近两年并购的七家企业主营业务增长了67.5%，净利润增长了181%。