二线品牌必须要认清自己的实力以及背后所支撑的资源，不能以一时的成功掩盖存在的问题，更不能以一时的成功打“1000亿”的主意。
震撼世界的“三聚氰胺”事件刚刚平息，又闹了一波“性早熟”、“恶意诽谤”事件，这一波还没有完全平息居然又冒出了“皮革奶”。笔者不想讨论危机事件的发生概率，而想探讨每当危机事件爆发的时候，那些没有被事件缠身的二线品牌如何正确利用事件快速成长。
销量猛增不等于品牌提升
在危机事件中，当人们抓住市场机会的时候，尤其自己的品牌成为事件的受益者而快速增长的时候，往往会给企业家传递一个错误的信号：销量猛增就是品牌的提升。
其实，在“销量提升”和“品牌提升”之间差距还是十万八千里，根本不能相提并论。我们就拿2003年“非典”事件来解释这个事情。
在“非典”期间，由于人们对“清热解毒”的需求猛增，一个普普通通的中草药板蓝根成为人们抢购的对象。于是，全国各大药店、医院将多年沉积的板蓝根全部销售一空，给很多生产板蓝根的药厂传递了错误信号。尤其那些自认为品牌还不错的药厂，更是头脑发热，以为自己多么了不起，纷纷扩大生产线，大规模生产板蓝根，试图成为这个药品的第一品牌。
结果如何？“非典”一过，板蓝根销量直线下滑，曾经一度供不应求的市场突然间消失，让那些大规模“招兵买马”的药品企业陷入了困境。
这个活生生的案例讽刺性地告诉我们，在危机事件中，当你的销量突然猛增，也可能只是消费者非理性选择而已，与你的品牌毫无关系。
单点突破，优化组合
那么，在危机事件中没有受到牵连的二线品牌到底如何突围？答案就是：单点突破，优化组合。
单点突破，是一种聚焦的思想。也就是你想利用危机事件真正发展成为一个强势品牌，就必须在消费者所认同的“最大价值”上进行突破，并把这个价值坚持到底。在这一点最成功的案例可能莫过于“白加黑”感冒药。
2001年PPA事件中，康泰克受到严重冲击，曾经一度退出了市场。这时，“白加黑”抓住了机会，它不仅宣传“不含PPA的感冒药”，更要强调“白天不瞌睡，晚上睡得香”，直到现在这一诉求没有变过。如果说2001年前，也许“自加黑”还谈不上中国感冒药市场上的一线品牌，那么今天的“白加黑”已经发展成为名副其实一线品牌。
优化组合，是指优化你的产品组合。这个概念，多数人都会说，但多数人都会错。优化组合是什么概念？是减法，而不是加法。很多企业家，头脑一热，就搞扩张，试图用不断的“加法”来尽快成为“大品牌”。但在现实中，这种思路恰恰适得其反。在“三聚氰胺”事件中，三元本来可以成为一匹黑马，但遗憾的是这匹马并没有跑出“火箭的速度”。原因就是它的产品组合有问题。
克制你的“雄心”
与三元相比，相对较好的是飞鹤。飞鹤当初就是把“单点突破”做得比较好。他们利用事件，立刻提出“一‘贯’好奶粉”的口号，号称自己40多年没有出过问题。这对当时惊慌失措的消费者而言，显然是有杀伤力的。后来事实也证明，那一年飞鹤确实是成功的。
然而，在短暂成功的背后往往会滋长更加可怕的危机，那就是企业家的“雄心”。飞鹤就面临这种“雄心”所带来的“扩张”危机。在奶粉上，他们不仅全年龄覆盖，全功能覆盖，还要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黄油、工业粉、液体奶等领域，把冲向“1000亿”的“雄心”暴露得一无遮挡。
扩张就能做到1000亿吗？做到1000亿就算成功吗？这两个问题不管你怎么回答都是问题。在我们中国，为了“1000亿”而葬送自己命运的企业还少吗？
因此，笔者再次呼吁我们的企业家：牢记“太子奶”忘记“1000亿”，忘记“海尔”学习“格力”，用你的“雄心”纵向发力，把你的品牌优先打造成一个品类的第一品牌，然后再打算怎么扩张。
提炼概念营销
以“问题奶粉”事件为例，一些二线品牌企业可以借此联系有关媒体，对贫困者赠送奶粉，关爱婴儿健康成长，使企业成为传媒宣传的焦点。奶粉企业还可以适当组织医疗部门，为婴儿做健康检查。由于二三流品牌的主要消费群体是乡镇市场，先在主要市场与工商部门配合做奶粉知识、打假知识和婴儿吸收与健康知识的宣传，然后不定时地免费赠送。
同时，企业可以还从产品概念和产品定位上进行良好的营销策略组合。截止目前，很多企业都采取了一定的营销策略，但还很少发现有从奶源上做概念、从产品本身做概念的企业。目前国内的奶源资源非常有限，如果有企业能从企业奶源上找到比较好的营销卖点和产品卖点，再结合到对孩子成长有利无害角度上去做，效果一定不错。
伊利和蒙牛，你学不会
以乳品来说，要想成为一线品牌，必须向伊利和蒙牛学习吗？相信所有企业家都会说“不”。然而，事实上数不清的二线品牌，一旦上来无一例外地复制伊利、蒙牛的模式，无一例外地跟随伊利、蒙牛的战略。
那么，像光明、三元、飞鹤、卫岗、长富等品牌，模仿伊利和蒙牛，复制他们的模式，真的能成为一线品牌吗？笔者可以非常负责任地告诉大家：不可能。
为什么？因为，你没有像他们那样的优势资源。伊利和蒙牛，依托内蒙古“牛奶之乡”的资源优势，打造了强大的品牌，这和“法国葡萄酒”、“德国汽车”、“澳大利亚羊绒”的道理是一样，而在这一点光明是难以与伊利、蒙牛抗衡的。这也是为什么光明从“老大”沦落为“老三”的原因所在。这和“常温”和“低温”毫无关系，更和人员素质毫无关系。但即便如此，到现在为止没有一个企业发展成为伊利和蒙牛的规模。不光是乳品行业，其他行业的二线品牌想要学会一线品牌的全部，也是不可能的。
因此，笔者衷心告诉我们的二线品牌企业，当一个行业性危机爆发的时候，我们是可以抓住机遇，争取发展的。但前提是，必须要认清自己的品牌和品牌背后所支撑的资源，不能以一时的成功掩盖存在的问题，更不能以一时的成功打“1000亿”的主意。
来源：中国广播网 责编：孙潇
