如何才能甩脱同类竞品的缠斗？其实无法两法：1、扎稳阵脚，然后做更厚；2、扎稳阵脚，然后做更宽。回到商业话语中，前一个可能复杂些，大抵是相似业务的对抗中，以不同的商业模式逻辑做出更厚实的或许可持续扩展运营的基础；而后一个就简单了，基于自己的优势和先机做更异色一些业务，比如从中低端攀向更高端。

　　不同行业不同说法，打法五花八门都不足为奇。但归根结底一句话，行业缠斗是过程，而不是目的，甚至都不是手段；而看似相近的手段背后，心思眼界早已决定了不同的出路。

　　最近一位有趣的案例是快的打车。说实话，对上半年这场热闹过头的补贴大战我实在瞧不太上。十多亿元砸下去，的确可以算是教育了市场，让大堆司机、用户占了不少小便宜，但是，从二元竞争效果看，它大概是零和的。这是个“类囚徒困境”的局面，双方都早已在业内咋呼烧钱太厉害，但面对用户还是要喊“永远比对手低”，这何其辛苦 。

　　但现在看来，形势还是有不少变化。开始意识到这个问题，是这两天快的发了一款新App叫“一号专车”，说是定位高端租车市场，简单讲就是快的转移了自己的竞争对象，过去是滴滴，现在是Uber了。

　　快的是故意装逼么？其实也未必。上一场补贴大战之后，打车软件行业已经暂时形成了一个动态稳定的市场格局——快的与滴滴并列，市场数据显示份额瓜分是64开，快的拿了6，滴滴拿了4，继续烧钱继续互殴已无聊，现在两家各自的运营动作大致保持了各自地盘的稳固态势。

　　那么，新的招数在哪里？

　　滴滴的新办法是与控股股东腾讯手中的王牌微信进行紧密捆绑。滴滴在微信菜单深处有了一个入口，从此摆脱了单发App的增量之困，融入了微信庞大的用户生态中，成为了其中一个被固化的功能选项。

　　这看起来是件好事。但凡事有利有弊，现在先按下不表，等会细说。

　　快的其实也有够猛的资方阿里集团，但却没有直接过继过去做“养子”。目前仍保持着完全独立的身份，也没想到手淘或支付宝这样的阿里系强力App中去寻求荫蔽，好处是它现在仍然没有任何资方的控制掣肘，还能够自立门户玩自己的事。

　　打开App就会发现，快的打车App内置了“积分商城”，可以用自己的账户体系管理用户积分，积分能够兑换各种产品和服务。也正是因为快的账户体系和运营的独立性，这个积分商城才有机会、有动力以及有空间存在。

　　具体而言，这个积分商城里有不少电影票优惠、旅游红包、购物券等本地生活服务内容，对接了一些线上下品牌资源。这就看得出来，快的瞄准的未来是一个出行服务行业的入口，包括了打车和高端租车业务，功能属性包含了地图，打车，找折扣、餐饮和电影等。

　　这是个典型的O2O业务模型。至于对标uber，做高端租车业务，是快的这套模型在用户人群方面的拓展，而且这块业务客单更高，毛利前景也更高，竞争环境也更优裕些。

　　现在就能对比出滴滴的取舍得失。加入微信，获得了可观的用户入口，借助微信红包，滴滴在世界杯期间也是玩得够热闹。但为了保证微信入口和单发App的体验统一性，滴滴由此放弃了独立的账户体系，也放弃了更多服务拓展的可能，成为了高度抽象的工具属性。

　　这就不难理解，在移动端无法做基于ID化用户的规模化流量贩售生意后，滴滴选择的是用户贩售生意。来自于微信的用户可以向其他电商业者断续兜售，比如和优购网的合作形式是新用户送优惠券，等于给优购导新用户（直接给用户推送广告短信），只可惜这些用户在滴滴自身那却没有沉淀。

　　各自的选择不同，也就使得在看似面孔相同的两家公司在热闹的补贴大战后，逐渐展示出了商业模板的截然不同。两种模式不能简单粗暴的断定谁兴谁衰，但多维对单维，高扩展性对线性，后者相对前者肯定会支持得更为辛苦艰难。

　　这大概是所有中国移动互联网创业公司的“模板化案例”：从本世代流量、用户分配机制的互联网底层格局被大佬们基本确定之后，从一个具体的需求解决方案出发，如何在后续发展中于选择基于工具属性的演进路线，如何找到适合自己应用场景的用户体系小平台搭建时机？在自有App和大平台“插件姿态”间如何取舍平衡？

　　只能说，一念之差，前路迥异。