然而，在记者的进一步采访中发现，这仅仅是整个条利益链的最末端！葛兰素史克（中国）公司职员的行贿、受贿行为，在公司内部几乎尽人皆知。但是，在"销售额是王道"的理念下，这种行为甚至是被公司高层默许和授意的！整个公司已经被"毒瘤"所侵蚀。 

　　葛兰素史克（中国）公司的组织和人员构成非常明晰：在总经理马克锐的领导下有四大高管，分别涉及法务、人事、市场和营销。其中，黄某是公司中叱咤风云的人物，她负责整个公司的市场销售。2009年，在马克锐进入葛兰素史克（中国）公司担任总经理后，在马克锐的授意下，黄某领导的市场部内成立了大客户团队。黄某说，大客户团队在总部人员并不多，按照级别分为负责人总监、项目经理、五六个区域的大客户经理、每个区域七、八个人做客户关系维护和加强。对于大客户团队的工作职能和职责，公司高层和职员们都心知肚明。

　　黄某：平时主要客户是涵盖各大医院院长、药剂科主任。只有进入医院药房以后，能够被医生处方，才能保证药品更快销售增长。所以他们在整个药品进药过程中是决定性人物，所以希望能够跟他们建立比较好地关系。

　　为了建立这种"较好的关系"，大客户部门的职员从最初成立时的20人扩充到了50人，全力公关"决定性人物"。

　　黄某：院长跟药剂科主任，保证我们能快速进入医院，医保目录评审过程中也能获得他们的支持。

　　为了维护好"关系"，每年葛兰素史克（中国）公司专门划拨近千万元经费给大客户部。这笔费用中的三分之一由区域大区经理来具体安排活动，剩下三分之二由项目经理划分，各区域的业务人员递交相应适合的院长名单和药剂科主任名单。费用的支出则都冠以"项目运作"的美名。

　　黄某：赞助一些全国各大医院药剂科主任去参加全球（FIT）世界药学大会，还有中日的国际药师论坛，还有我们也会和一些大学合作，去设计一些关于医院管理和药事管理的课程。

　　黄某说，要建立良好的关系，完全依靠学术是行不通的。

　　黄某：我们那些参加者，能够获得本身一些利益上的一些好处。

　　通过建立这种"良好关系"的方式，葛兰素史克（中国）进入了令人惊讶的高速增长期。

　　黄某：大概比2007年增长了18%左右，要求我们的销售怎样就是在25%左右，从2008年的时候是23亿，到2012是到72个亿。