央广网北京1月14日消息 12月23-24日，由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”在广州隆重举行。品牌节期间，华夏基石产业服务集团联合创始人、首席战略增长专家陈明接受了《央广面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：

华夏基石联合创始人陈明接受《央广面对面》栏目组专访

主持人：第二届中国餐饮品牌节的主题是“赋能和跨越”，能否谈谈您对“赋能”这个词的理解？有哪些方式和渠道可以给餐饮品牌赋能？

陈明：“赋能和跨越”非常符合数字化时代的特点。华夏基石把数字化时代拆分为“六化”。分别是战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化和要素资源资本化。

早期的工业时代并不强调赋能，而是强调控制。但是，在数字化时代下，商业的重心都转向了生态赋能的概念。而“跨越”，则指的是在数字化的当下，企业和品牌都在突飞猛进、闪电扩张。原来的餐饮企业要扩张，可能需要花费几年，才能拓展到几十家门店。而现在，能通过技术手段和资本的手段，就能实现跨越式发展。

主持人：您今天演讲的主题是《突破增长的瓶颈》，那品牌在升级中需要经历哪些阶段，在这些阶段当中，会遇到哪些瓶颈，遇到瓶颈后我们需要注意什么？

陈明：判断一个企业的增长，需要留意企业增长的“S曲线”，“S曲线”可以分成三个阶段。即兴起阶段，大势来临阶段和逐步放缓阶段。

判断市场是否将要迎来“大势”，可参考两个标准，分别是“行业增速”和“企业增速”。

如果所在行业市场容量的增速大于GDP的增速，或者企业的发展速度年增长超过25%，就可称之为大势来临。

企业尤其要关注大势来临的阶段。这个阶段更需要加大投入，跨时空配置资源。很多企业在大势来临时，并没有重视扩张，认知密度、资金密度、人才密度都不够，导致这些企业失去了发展的机会。

餐饮企业必须要提升认知密度和人才密度，有三点值得注意。

第一，自身认知不足。有一部分老板认知不够，喜欢开“小而美”的门店，把精力聚焦在人均、日常利润。一旦过于在意利润，企业就会变得保守，没有了扩张欲望。

第二，企业扩张难度。部分企业要实现扩张，企业的管理体系调整会非常大，因为企业的组织能力相对薄弱。餐饮企业连锁化后，组织密度特别大，对人员的要求也会特别高，因此对组织能力的要求也特别高。

第三，行业相对复杂。美国能出现肯德基、麦当劳、汉堡王这样的企业，有一个很重要的因素是品类相对单调。我国的餐饮品类非常复杂，种类繁多，要在某一品类中制定标准，实现一定规模的工业化，难度较高。

由于这三点，很多企业就会遭遇瓶颈，陷入停滞。

主持人：有人说“唯有连锁才能真正打造一个品牌”。您觉得如何才能快速实现品牌连锁化？

陈明：品牌的连锁化，可以参考我总结的“管道理论”。

餐饮企业起步初期，围绕十几二十个店，此时就像是分散的管道，各自沉淀，各自积累。后来借助资本的手段、技术的手段，尤其实现与供应链产业的融合，企业的优势和业务合流，实现加速，我将此称之为“管道理论”。

要让餐饮企业实现连锁化，前期的打磨沉淀非常重要。一旦企业从量变到质变之后，对供应链的要求就会提高。其中，人才的裂变会变得非常重要。在我们服务过的品牌中，大部分品牌都对人才和人才管理，有着巨大的需求。

我们在实践当中总结出一句话，“先用机制，再用管理”。餐饮产业在人才管理中开发了“行业合伙人”制度，用这个机制能激活员工的积极性，增强员工的品牌认同感，激发员工的主人翁意识。相比于纯粹的管理，这能在企业规模变大后，很好地缩减管理成本。

主持人：通过数字化的解决方案，餐饮品牌能在短时间内就开出几百家高品质店，跟过去相比，这其中主要的差异是什么？

陈明：数字化时代为餐饮企业实现各种“赋能”，包括资本、社会要素、供应链等，也推动了行业的创新。

餐饮行业在我们原来的认知当中，仅是一个提供用餐环境、提供食物的地方。但在技术、资金等因素的推动下，近十年餐饮行业进步飞速，出现了很多市值超十亿、百亿的企业。

任何企业的增长，一定是建立在产业机会基础上的，没有外部因素是很难增长的。所以我们要知道判断机会到底在哪。

企业需要判断，比如行业还有没有空间。如果没有足够的空间，市场容量很小就很难有特别大的发展。但如果能把握住机会，就需要企业及时做好系统能力的构建。通过自身的能力让企业和机会连接，帮助企业实现增长。