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转变的力量(二)

中广网 2013-02-20

     

记者:取得这样的成果,中央电台采取了哪些战略性举措?

王晓晖:第一步,发挥传统优势,调整广告经营机制。2009年,在中国之声大刀阔斧的新闻提速改革背景下,央广传媒发展总公司对受权代理经营的广告资源进行整合,建立了适应市场变化、多样、灵活的销售代理模式,主要是实施公司化运营,提高了广告经营水平,广告收入大幅增长,净收已达7.2亿,增速与规模均位居全国广播电台前茅。现在中央电台的广告经营主要有三种模式:一是直营模式,二是广告独家代理模式,三是制播分离——内容经营一体化模式。

第二步,面向未来,中国广播网体制改革,逐步发展壮大新媒体。2009年,中国广播网从原来中央电台网络中心的事业体制转变为公司体制,即央广新媒体文化传媒有限公司,以此为龙头,形成围绕电脑(PC)、手机、互联网电视的三屏业务。2012年底,中国广播网转企改制方案获中央外宣办批准。

目前,中广网完成第十次优化。2012年两会报道原创稿件转载率紧随新华网,位居各大网站第二。

中国之声、经济之声频率的日均浏览量同比分别增长25%112%Alexa(一家专门发布网站世界排名的网站)排名201268日首次进入全球700名。

积极布局移动内容平台,“央广新闻”“中国广播”“听天下”等系列客户端在手机安卓系统和苹果手机上线。首次实现在PC互联网(又称传统互联网)、移动互联网安卓平台、苹果客户端等同步直播十八大全部议程。

中广网自主研发图片数据库。央广图库201210月正式开放注册,目前拥有注册摄影师200名。

中广网民声论坛新增注册用户7万人,同比增长20%;社区日均浏览量上升近20%;日均同时在线人数实现4倍增长。

央广视讯收入突破1亿元,利润突破0.3亿元,用户总数已达8651万,其中收费用户达7352万,在专网手机视频行业排名第一,是国内最大的正版手机电视节目版权集成运营平台。首部自制18集手机剧《8分钟约会》在2013214日推出。央广视讯目前是中国移动核心合作伙伴,中国电信最佳合作伙伴,获得北京高新技术企业资质认证。

央广之声20127月底开始上线试商用,各种客户端在软件(APP)商店已下载130万次,内容总量已近2万小时,3300部书,已占中国移动有声阅读平台的50%、联通的85%、电信的30%,处于有声阅读第一梯队。今年将实现规模收入。

央广新媒体联合江苏省广播电视总台、北京爱奇艺公司合资设立银河互联网电视有限公司,201212261806分,在山西省晋城市诞生了银河互联网电视第一个用户。

第三步,壮大营收规模,央广购物电视频道20106月开播,正式进军媒体零售业。覆盖用户从2011年的3338万户增长到2012年的4800万户,在同行中保持前五位,并推出移动购物客户端。

公司销售额从每天192万元增长到249万元,全年收入5.1亿元,同比增长82%

第四步,布局投融资平台,2012年开始逐步发展投资业务。其中包括:央广投资公司正式挂牌;新媒体重组方案启动;挖掘基金投资储备项目12个;基金管理公司设立已近尾声。

中央电台产业发展的重要性不仅仅在于赚钱的商业价值,最重要的是拓展了中央电台新的战略性业务领域。原来只有广播,现在有了电视,有了新媒体,包括手机视频和互联网,等等,形成了一个能够持续为中央电台未来发展造血的新业务群。

央广传媒:构建产业新格局

记者:央广传媒发展总公司经历了4年转型,成效如何?

王晓晖:2008年下半年,中广达广播发展总公司重组,更名为央广传媒发展总公司,并公开竞聘总经理, 2009年正式运营。公司业务和人员均从零开始,全台上下倾力支持,王求台长亲任董事长,三军将士历经艰辛,拼搏奉献,其间欣喜与辛酸、压力与迷茫、坚持与担当之场景今天仍觉历历在目,感慨万千!目前,央广传媒已形成1家总公司,16家全资或控股子公司、3家分公司、

3家参股公司的产业规模,不负全台重托,站稳了脚跟。

20114月,中央电台召开了促进产业发展大会,出台了《中央台产业发展规划纲要(20112013)》和《关于促进中央台产业发展的若干意见》两个重要文件,明确了中央电台产业发展的指导思想、目标任务和总体思路。

4年来,中央电台战略转型获得了初步成功,实现了由单一的广播媒体向全媒体转变,由单一的事业体制运转向事业和产业双轮驱动转变。收入结构和投入结构不断市场化。收入结构中,多元化趋势明显:从依靠单一广播广告业务变为依靠广告业务与非广告业务并重,收入结构更为健康。以下特点日益突出:

1.非广告业务成长快,从零起步到目前已占到收入一半,未来将成为主流。

2.非广播业务成长快,一半收入来自于它。

3.用户性业务成长快,新媒体以及媒体零售业务完全是用户购买性业务。

4.投资性业务开始布局,未来资本性收入也将作为有力补充。

投入结构也体现出多元化特点:从过去简单地依靠挣来的自有资金结余投资,到利用银行的间接融资、利用合资方的股权融资等达近5亿元,再到自己搭建投融资平台更广泛地汇集社会资金,体现了一个企业持续不断的投资能力,某种程度上也代表着可持续发展能力。从资金使用效率、利润上,再次证明了“大企业做势,小企业做利润”的公司规律。

2012年以来,中央电台多措并举,发展以央广传媒发展总公司为核心的产业集群,重视规模发展与重点突破相结合,全面拓展产业发展领域。一是以“制播分离”改革为契机,促进广播业务走入市场。通过探索专业广播节目制作改革的新路径和新办法,推动广播频率资源逐步实现多元开发,已经先后与20多家地方电台达成合作意向和协议,在节目制作、人员流动、技术支持及广告营销等方面实现资源整合。二是依托中央重点新闻网站中国广播网和国家级网络广播电视台——央广广播电视网络台(CNBN)两大平台,全面打造跨网络、跨终端、全媒体的新媒体平台。

在一系列拓展产业领域、开发产业经营措施的带动下,目前央广传媒已初步形成由传统媒体、新媒体、媒体零售、投资四大业务板块构成的产业布局,逐步向富有影响的综合传媒集团迈进。

新媒体:涅磐由外到内

记者:中央电台如何应对新媒体的冲击?

王晓晖:首先,根据中央电台战略目标重新定位,依托于中央电台母体的核心竞争力,立足于转型期的传媒生态环境,更多地利用产业平台——央广传媒实现中央电台的新定位。

具体而言,即以音频为主的内容提供商,数字多媒体平台运营商,全国性广播网络拥有者,全媒体的新闻内容生产商,国家级公共广播电视提供者,跨行业的多种服务提供商。这些定位都是中央电台本身具备的潜质,但需要一步步来,不能一口吃个胖子,有些业务抓住了可以带动全局战略转变。

其次,在新媒体发展上,要高度重视移动互联网业务,不仅一手抓重点新闻门户——互联网站业务,更要抓互联网电视业务、移动互联网业务、手机音视频等。形式要采用全新的合资合作方式,以增强企业活力,保持最快速的增长。这块业务将成为中央电台未来最重要的业务之一,并将带动整个台内传统资源向新媒体的转型。它的战略是强化整合与合作,向“定制媒体服务商”转型。

记者:中央电台的新媒体战略主攻方向是什么?

王晓晖:由于移动互联网尤其是基于运营商平台的流媒体业务收费模式较清楚,移动互联业务属于新兴市场,机会较多,中央电台又拥有一些牌照资源,因此,我们的新媒体战略主攻方向定位于移动互联网业务,尤其是流媒体业务,推动了手机音视频业务、车载视听业务的飞速发展,在业内处于领先地位。

2012年,以央广新媒体为龙头,央广视讯公司、央广之声、银河互联网电视为三大支柱,依托中广网、央广手机台、央广广播电视网络台、央广银河TV四大平台,围绕手机、电脑(PC)、电视三大终端,开展互联网广告、信息服务、技术服务、版权服务四大业务,新的业务布局初步成型。整个新媒体板块收入突破1.5亿元,占全台产业收入从7.8%上升至11.5%

在车载视听业务方面,银河网络台尝试变内容生产为服务输出,推出“车友频道”,智能汽车品牌提供车载视听服务,并签署了总额515万元的信息服务合同。中广网由此成为全国首个通过3G信息网络提供车载视听服务的广播电视机构。

新媒体的发展将会带来传统媒体升级换代,说它是涅磐式转变指的是:一、它必须先从外部建立一个新体制来冲破旧规则,尝试新流程与新产品。但要想成功必须依赖于庞大母体内生型的整体转型,从组织架构、管理模式、产品结构、生产流程脱胎换骨。二、它必须依赖大智慧大勇气大投入,而且中途一定会屡有不适,甚至有大风险,要有大坚持。从广电总局20131号文件中我们看到了行业领导者对发展新媒体的高度紧迫感,可以说一个英雄辈出、重排座次的媒体大洗牌时代即将到来!

主流媒体:扬长补短惟公益

记者:中央电台或传统媒体的核心竞争力还在吗?

王晓晖:首先,我们的传统媒体比较优势依然存在,这就是广播媒介的核心竞争力。

广播是当代五大传媒中唯一的非视觉媒体,当下又成为移动收听、伴随式收听的贴身、贴心的个性化媒体,也是突发事件或发生大面积严重灾害时最有效传递信息的媒体。广播是传统大众传媒中最具参与性的互动媒体。与电视和报纸媒体传播的语境相比,广播媒体直播的声音“版面”为零时差播报和听众即时互动提供了开展双向、多向交流的广阔空间。广播是节目、广告生产成本和用户消费成本相对较低,而投资回报率相对较高的媒体,这是广播占领受众市场的一个十分有利的因素。

广播是最容易与新媒体对接的传统媒体。新媒体无一例外都是电子媒体,在技术上的显性特征是数字化。新媒体群落的产生与发展离不开三个互相关联的领域:技术、内容与传播方式。这三个领域都与传统广播尤其是下一代广播有着极强的关联性。

基于以上特点,无论如何改革,广播都是拥有自己发展空间的媒体。因此,应该准确把握文化体制改革的实质和广播的特性,在公益性文化事业方面侧重于转换机制。在产业发展方面调整结构、整合资源,以资产为纽带,以市场为主体,推动体制改革。

中央电台的核心竞争力可以归纳为以下几方面。

1. 音频为主的内容资源竞争力。中央电台拥有专业的采编队伍,以及遍布各地新闻信息采集网络,具有雄厚的新闻原创能力,是公众获取新闻信息的主流渠道。多年来积累的丰富音频资源,成为产业运营的宝贵资产。

2. 信誉及品牌的公信力。中央电台在长期运营过程中,积淀了深厚的无形资产,形成了品牌效应。

3. 多元资源的整合力。中央电台享有政策的优势和独具的整合资源的优势,包括政府、社会有关部门的组织资源、国家智库的人才资源和具备专业素质的采编播业务团队和管理团队。这些资源形成的合力在跨媒体、跨行业、跨领域资源整合方面尤为明显。在资本运营方面,也有着一些媒体所不具备的优势。

在国家政策支持下,央广传媒拥有网络广播电视台牌照、全国性互联网电视、手机电视集成播控平台牌照、数字电视运营牌照,从而在从传统媒体向新媒体转型的过程中占据了先机。

记者:相对的,广播媒体的劣势和不足又有哪些?

王晓晖:宏观环境竞争的残酷性,体现在以下几个方面:首先,新媒体抢夺了受众时间。一个受众每天获取信息的时间是有限的,新媒体的竞争力不是体现在直接办电台与你竞争,而是通过内容的优势黏住受众,抢占受众时间,削弱受众对传统媒体的依赖。一系列数据已经证明,受众利用手机与平板电脑、个人电脑获取各种信息服务的时间已然超过了传统媒体。

其次,信息的充沛性已经大大提升了受众的选择能力。他们对信息内容极端挑剔,毫无耐心,忠诚度大大降低,媒体的创新成本越来越高,难度极大。这一切说明信息产品的升级换代必然开始。

第三,传统媒体强者恒强,马太效应愈发明显。在三四线城市电视台、广播电台处境愈发艰难之时,像中央媒体与北京、上海、江苏、湖南、浙江等一线广播电视机构依然保持大投入大产出增长局面。广播行业规模小,产业链短,整个行业年广告经营额仅百亿元左右,不及一个大电视台的年收入水平,抗风险力、社会影响力、经济拉动力偏弱,需要寻找做大新途径。

第四,广播媒体受到内部体制机制的制约,管理市场化程度低。央广传媒属于中央电台全资所有的全民所有制企业,其本身的治理结构也并非完善,事业体制下的管理色彩仍有,管控模式不清晰。中央电台对其实施的管理虽越来越向大股东管理方式转变,微观运营干涉越来越少,但契约刚性不足,未把企业当做真正独立法人实施管理等一系列问题亟待改进。

同时也要辩证地看到,这些问题都是阶段性发展必须面对的问题,这与公司仅仅发展4年,初创阶段离不开事业积累的大力支持相关,企业本身的专业性、自主性等方面也有待加强。根据王求台长和台班子要求, 2013年工作的重点之一就是推进现代企业治理结构的完善,向真正的市场主体、专业化公司迈进。

记者:对于这些劣势和不足,中央电台具体在哪几个方面进行改进?

王晓晖:在三个方面突破:产业经营的事业化思维,行政化管理的掣肘,经营机制创新的瓶颈。

当前,央广传媒总体呈现出高增长态势,在国有媒体集团中增速比较快,但规模偏小,市场化程度低,主营业务不够突出,同时,与事业体制下的母体切割不清仍是需要亟待解决的问题,总体竞争力偏弱。只有走“高投入、高产出、高效益”的集约化经营道路,构建媒体经营结构化竞争优势,才能在竞争中脱颖而出。

贯通平台:健全一体化融合机制

记者:中央电台未来的成长空间在哪里?

王晓晖:公益服务方面,我们将以国家应急广播工程为龙头,发挥广播应急媒体的作用,重塑广播在新时期的服务产品和公信力。产业方面,我们依然看好传统媒体业务(广告与内容生产)、新媒体(尤其是牌照性业务)、媒体零售业务(以电视购物为主)。

新媒体业务,尤其是互联网电视、手机电视、网络广播电视台这些牌照性业务将是中央电台发展的重点。这是利用一些国有媒体的竞争优势来发力,相信会有超过30%左右的增长,但传统媒体的新媒体发展必须依靠体制机制创新,尤其是来自母体内容的支持。要成为媒体全业务机构,或者说全媒体机构,必须把二者的内容融合为一个平台,这从根本上牵涉到体制机制的转换。谁转换得好,谁将转型为王。

媒体零售业务,尤其是电视购物业务虽然不会是中央电台的核心媒体业务,但将是中央电台做大产业规模的最大着力点,这个市场规模远远大于广播市场,未来35年应该有10003000亿元左右的市场容量。

记者:请介绍一下中央电台未来13年内的发展目标。

王晓晖:按照王求台长在中央电台工作务虚会上的要求,作为国家电台,中央电台将继续提高舆论引导力,未来数年将完成国家应急广播中心的建设,形成全方位立体的国家应急服务平台。产业方面,2013年将力争实现20亿左右的目标,2015年争取实现再翻番,达到收入40亿元的目标。

为此,我们在事业产业的运营创新过程中,要遵循“从单一型向多元化转型,从自身积累向资本运作转型,从频率扩张向多媒体内容平台集成转型,从内涵式发展向内涵与外延相结合的运营模式转型,从粗放式运营向集约化、精细化运营转型,从节目和频率经营向以服务客户为中心的服务经营转型,从内容制作商向打造产业链转型”的原则。

记者:中央电台为推进转型将配备什么样的流程与组织架构?

王晓晖:根据王求台长要求,为实现国家电台的转型需要进一步加大创新力度,需要对国家电台及央广传媒进行流程重组和组织架构创新。

一是事业与企业分开运营。

未来的发展方向应考虑以下思路:除节目制作已进入企业的都市之声、文艺之声、娱乐广播、老年广播、高速公路交通广播之外,其他公益型服务频率作为事业单位,由国家全额拨款。新媒体、新业态业务均采取企业化运营。当然,不排除政府在需要时向其购买公共服务。

2008年开始,中央电台将可经营性资源全部授权央广传媒总公司经营,事业体制下的非新闻性内容制作、广告经营、新媒体逐渐并入产业公司,形成“一台两制”:公益服务的事业主体与有偿服务的市场主体并行的运营体制。

二是“一菜多吃”,以受众为导向重建产业化运营机制。

必须以受众为导向倒推内容生产流程优化创新。同时,新形势下的竞争主要依赖于三大利器:速度、差异化、低成本运作。所以,一条高效、集成、分工明确、数字化程度高的生产流程将成为媒体竞争的主要选择,而且是全新的艰难选择。

内容生产社会化、产品(服务)交易市场化。在政策允许范围内,媒体播出的非时政新闻类内容(音视频、文字、图片等)实行制作与播出分离,节目的采购、集成、审核由媒体播出机构负责,节目制作交给台属公司或社会公司,实现制播分离,产品生产实现社会化、产品交易实现市场化。

生产经营组织的企业化。媒体内容生产、经营实施企业化运营,而不是“自产自销”。为了实现媒体资产资源的优化配置、高效运营,按照现代企业制度,遵循所有权与经营权分离的原则,由中央电台授权央广传媒发展总公司进行经营开发。

投资主体多元化。在媒体开发过程中,特别是内容的生产和产品的营销,通过吸收社会资本、成立公司,实现投资主体的多元化,在分散风险的同时加快媒体产业开发的步伐。

产业经营集成化、规模化。媒体经营的内容产品在实现数字化制作、存储之后,便于实现同类内容的集成以及在不同播出平台之间转换,做到一个产品在广播、电视、手机、网络等多个平台上播出,以实现规模化经营。

三是健全一体化融合机制,贯通两个体制、两个平台。

通过建立跨职能团队的方式,促进频率与频率之间、事业单位与企业单位之间、传统媒体运营部门和新媒体运营部门之间的横向交流、互动与协调,实现优势互补、资源共享,并以此提高决策和执行的效率。中国广播网的影响力与中国之声、经济之声等影响力的共同提升就依赖于台网一体贯通平台的作用力。

责编:范国平 来源:中国广播网

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