昔日“加盟之王”,要“卖身”了?

前不久,据《华尔街日报》报道,曾在全球拥有数万家门店的三明治连锁餐厅赛百味(Subway)已聘请顾问寻求出售自己,估值或超100亿美元。

赛百味对此回应称,“不对所有权结构和商业计划发表评论”,并表示将继续专注转型以推动品牌发展,帮助加盟商盈利。对此,有知情人士表示,该事项尚处于初期阶段,赛百味仍有可能选择不出售或是其他交易。

然而,即便出售事项尚未有定论,赛百味近年渐显颓势已是事实。在中国市场,它的地位也越来越边缘化。

全球门店数一度突破4万家,巅峰时期力压“麦肯”的“加盟之王”,如今闭店收缩、业绩下滑甚至可能被出售,赛百味何以至此?

兴于加盟,制胜三叉戟“力压麦肯”

与不少知名餐饮连锁品牌一样,赛百味也诞生于一家街头小店。

1965年8月,17岁的弗雷德·德卢卡(Fred DeLuca)为了挣够大学的学杂费,向好友彼得·巴克(Peter Buck)借了1000美元,做起了三明治快餐店的生意,全球第一家赛百味就此诞生。

为了感谢彼得·巴克的支持,弗雷德·德卢卡一开始将该店命名为“彼得的超级潜水艇”(Petes Super Submarines),两年后才更名为今天的“赛百味”。

“彼得的超级潜水艇”创立时,麦当劳已经在快餐行业深耕了十年。或许是在麦当劳身上看到了连锁快餐店的未来,开店初期,德卢卡和他的合伙人便定下十年内开32家分店的目标。

门店的经营进入正轨后,赛百味开始采用全直营的模式拓店。但直到营业的第九年,赛百味的门店也仅有16家。这时候,德卢卡意识到,依靠全直营模式根本不可能完成当初的目标,赛百味开始向麦当劳和肯德基学习做起了加盟。

图片来源:赛百味中国公众号

深入研究了加盟这种模式后,赛百味创建了一套自己的玩法,加盟费用及门槛极低。

美国社交网站Medium上的相关文章称,赛百味开一家门店的成本通常在12万到27万美元之间。相比之下,麦当劳的特许经营成本平均在220万美元左右。

尽管赛百味对加盟店抽取的业绩提成要比麦当劳多上数倍,但其极低的加盟费还是吸引了大批创业者。开放加盟仅一年,赛百味的门店数就飙升到200家。20世纪90年代初,赛百味已经开出了5000家门店;到2010年,赛百味在全球的总门店数达到了33749家。

凭借如此低门槛的加盟模式,赛百味在连锁化发展的道路上一马平川。

不过,将赛百味推上连锁快餐龙头宝座的核心要素,不仅仅是加盟模式,还有另辟蹊径的巧妙定位。

“健康的快餐”,是赛百味的第二张王牌。众所周知,赛百味主打蔬菜含量较多的三明治产品,顾客可以通过开放式厨房自主选择面包,再搭配多种低脂无油炸肉类和新鲜蔬菜,创造出自己喜欢的三明治。彼时,其还未将“健康”作为品牌理念,但相较于市场上随处可见的炸鸡汉堡店而言,比较少见的三明治连锁店已经让消费者眼前一亮。也因此,赛百味一开始就得以在快餐市场上占据一席之地。

90年代末,“低卡健康”的饮食成为美国的消费主流,三明治和沙拉成为人们推崇的食物,也是在这个时期,赛百味打出了“健康快餐”这一品牌核心理念,并开始在推广时向消费者强调低脂健康的概念,同时在菜单上特别标明相关产品的热量等。

图片来源:赛百味中国公众号

必须承认,赛百味当时对美国市场的洞察,是敏锐且准确的。而赛百味的第三个经营亮点,也得益于其市场洞察能力。

2008年,全球性经济衰退出现,人们收入受影响,价格更便宜的快餐店越来越受欢迎。就在这时,赛百味又为自己贴上了“便宜”的标签,让品牌的发展更上了一层楼。

据了解,在金融危机浪潮的席卷下,赛百味改变了广告和产品策略,于2008年推出“5美元就能买一个三明治”的促销活动,推出一款12英寸(30.48厘米)长、仅需5美元的大潜艇堡,受到消费者的广泛喜爱。据媒体报道,截至2009年8月,这一促销活动为赛百味带来了38亿美元的销售额。

凭借低加盟门槛、健康食品和便宜这把“三叉戟”,赛百味在数十年内飞速发展,足迹遍布全球100多个国家,门店总数一度突破4万家,力压“麦肯”成为当之无愧的全球快餐连锁之王。

衰于加盟,“历史遗留问题”集中爆发

从诞生开始,赛百味的大半生都活在高光中,直至2012年。

这一年,是赛百味的巅峰时刻,据Technomic数据,赛百味在这一年创下全球销售额180亿美元的新纪录。但在这之后,赛百味便走上了长达近十年的下坡路,业绩下滑、门店收缩、多次被传“卖身”绯闻,持续困扰着昔日的“加盟之王”。

据Technomic统计,2016年,赛百味在美国关闭的门店数首次超过新开门店数,美国市场销售额从上年的115亿美元降至113亿美元。到了2018年和2019年,赛百味在全球关店数均超1000家,美国市场销售额回落到100亿美元出头。2020年疫情期间,赛百味在美国市场的销售额更是直接跌至83亿美元。

而这一切,或许要归咎于赛百味的固步自封和粗放式的加盟模式。

毫无疑问,早期极低的加盟成本以及近乎无门槛的加盟条件,确实为赛百味吸引了大批加盟商,成为其门店爆发式增长的重要推手。但这一粗放的模式存在的一系列问题,很快也在品牌后续的发展中相继暴露出来,且愈演愈烈。

首先,过高密度且无序分布的门店,使加盟商的收益不断降低,加盟商赚不到钱,自然就关店离场,新的加盟商见状也望而生畏。

图片来源:赛百味中国官方微博

据媒体报道,赛百味高速发展期,门店的区域密度十分高。当时在美国,不到半平方英里的区域内经常就有10家赛百味。以曼哈顿为例,无论走到哪里,很容易就能找到至少三家赛百味。这使得加盟商之间互相蚕食生意,久而久之,区域内门店的经营效果都不理想。

而即便门店经营业绩不好,赛百味依然定时要从加盟店的总销售额中抽取8%的特许经营费,一来二去,加盟商真正能获取到的收益已经寥寥无几。

据媒体报道,美国内华达州的一起诉讼表明,赛百味的高额抽成让许多加盟店主大喊吃不消,许多人无法负担甚至倒闭破产。

其次,在粗放式的加盟模式下,赛百味对加盟商的管理能力较弱,不受控制的一些加盟店为牟取利益使用过期食材、偷换标签等事件被曝光后,赛百味的品牌形象也遭受重创。

此外,与加盟商之间缺乏互动,品牌总部过于严苛的要求难以落地等,也使赛百味与加盟商不断产生冲突,直接导致来自特许经营的收入下滑。

当然,赛百味落得这如今这般状况,不仅仅是出于其与加盟商之间的相爱相杀。从品牌自身的角度来说,赛百味曾引以为豪的市场洞察力正在减弱,创新的脚步也越来越慢。

比如,在产品上,赛百味仍然奉行经典的潜艇汉堡,但这一产品已经被越来越多的品牌所复制,甚至推出改良产品。而当麦当劳、肯德基等一众连锁快餐也开始推出健康概念的产品后,赛百味的产品竞争力、品牌影响力就已经开始下滑。

图片来源:赛百味中国公众号

除了产品创新缓慢,赛百味的营销创新、数字化步伐也明显落后于同行们。比如,直到2017年,赛百味才正式推出线上订餐、外卖等服务;2018年,才首次尝试在社交媒体上投放带有店面定位的点击广告。

啃不下的中国市场,三明治在华难讲出好故事?

从力压麦肯到亏损连连,赛百味的退步离不开它自身的固步自封和粗放式的加盟模式,而这些缺点在赛百味进入中国市场后被进一步放大。

早在1995年,赛百味就进入了中国市场,比麦当劳只晚了5年。早前赛百味曾提出,预计2020年在中国内地开设3000家门店。但红餐大数据的数据显示,截至目前,赛百味在中国的门店仅有700家左右,而麦当劳则已开出超五千家门店,肯德基的门店数更是直逼一万家。

入华近三十年,赛百味既被麦肯远远抛在背后,也干不过以华莱士为代表的一批本土西式快餐品牌。

而三明治的故事在中国讲不通,或许主要原因不在于三明治,而在于赛百味。

起初,不少人将赛百味难以在中国走红的原因归结于国人不喜欢吃冷食。赛百味在华的加盟商曾希望在菜单中增加热食、在门店中添加加热设备,同时因地制宜改良产品口味。不过,这一想法似乎最终没能落地。

图片来源:赛百味中国官方微博

一方面,冗长的审批流程让其在华业务难以实时根据本土市场做出快速调整。资料显示,赛百味公司的管理路径非常长,有加盟商、城市代理、赛百味中国总部、亚太总部和美国总部,不仅沟通效率非常低,美国总部对中国市场的实际情况以及变化往往也完全不了解。

另一方面,赛百味自身也比较“固执”。

当然,赛百味在华发展举步维艰,不仅仅是因为没讲好三明治的故事。

比如,赛百味禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材,在中国的几百家门店只能找同一家固定供应商拿货。物流链、供应链漫长且不稳定,导致大多数赛百味门店每周仅进货1至2次,食材新鲜度难以保证。即使有加盟商想根据当地情况进行调整和创新,也会在赛百味冗杂的管理、低效的沟通、漫长的申报中,逐渐丧失耐心。

图片来源:赛百味中国公众号

再比如,赛百味在美国每年都要花费超5亿美元做宣传广告,但在中国,其广告经费却相当有限,只能投放少量广告。当“麦肯”们在中国不断推进营销、做联名、造主题店以笼络消费者时,经费有限的赛百味也只能“默不作声”,它的三明治故事也越来越缺乏听众。

结语

值得一提的是,2019年,赛百味的发展似乎迎来了一些转机。当时,其首次从两个创始人家族之外聘请汉堡王前CEO奇德西(JohnChidsey)担任首席执行官,奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜单、提升产品质量、翻新门店、优化数字化业务、重组运营等等,致力于改变赛百味的困局。

奇德西的措施为品牌的发展带来了新的希望,赛百味曾于2022年10月份表示,其第三季度的同店销售与2021年同期相比增长了8.4%。

不过,要说奇德西彻底拯救了赛百味,现在还为时过早。赛百味的前方,依旧坎坷。

(特约撰稿:红餐网简昱昊,文中图片由企业提供,央广网发)

编辑:秦立玲
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