我们现在一定要清楚地看到，全球化已经是经济发展的必然趋势了。全球经济是互相融合的，外国的企业不断到中国来做生意，中国的企业也要走出去。我同时还认为，就是规模很小的企业，也应该有走出去开拓国际市场的胆识。

　　中兴的走出去战略延续了国内的思路：从薄弱环节切入、从第三世界做起。因为许多发展中国家的通信还达不到我国10年前的水平，在通信基础设施建设和传统技术设备上有巨大的潜在市场。这些国家一般都经济欠发达，支付能力有限，而我国国内产品由于劳动力成本低，具有一定的价格优势，在这一地区就有竞争力。

　　当然，仅仅有价格优势不行，要竞争取胜，关键要性价比好，特别是对于通信这类技术含量很高的产品。中兴的产品在技术含量、性能等方面已与国际先进水平非常接近，在此前提下的价格优势就凸现出竞争力。

　　1997年在巴基斯坦，中兴就是靠优越的性价比，一举击败了西门子、阿尔卡特、爱立信、NEC等跨国公司，拿下巴基斯坦价值9400万美元的数字程控交换机项目，成为中国高科技通讯产品走向国外的第一单大规模合同。巴方专家评价：经过反复考察比较，中兴产品是他们见过的最好的，软件技术更优秀、更值得信赖。

　　随后，中兴在肯尼亚、塞浦路斯、土库曼斯坦、孟加拉国、埃及等国家频频告捷。在印度、印尼、巴基斯坦、尼日利亚、巴西等都有较大的订单，产品覆盖GSM、CDMA、交换、传输等。第三世界占了中兴通讯的大部分海外市场份额。

　　无庸讳言，我们也走过一些弯路。最开始我们因投入力度不够，发展也受到一些影响。另外本地化问题最为艰难。使本地员工与公司融合，是一个艰难的过程。解决不好的话，在国际市场上很难有作为。

　　不过，中兴目前员工有两万人，海外市场员工占10％，而本地化员工在海外员工中约占一半。

　　组织上的优化和调整主要目的是要跟上市场的反应速度。如果什么事情都在中国决策是不可能有效率的。所以有些平台要尽可能往前移，让我们的决策更精准一些。前移的部门包括营销工程、售后、售前和客户需求分析，另外也包括其它职能部门，如人事、财务等。

　　进入2005年后，中兴通讯骤然加快了与国际通信巨头的合作步伐，短短一个月时间内即分别与美国英特尔公司、葡萄牙电信集团、法国阿尔卡特公司建立了战略合作关系。之所以加速，是因为我们早已意识到，国际化战略将是公司实现长远发展、持续发展的根本所在，公司规划未来销售收入的一半将来自国际市场。由于这几年是中兴通讯实施国际化战略的关键时期，中兴通讯除了大力拓展海外市场，成功实现在香港上市，亦意识到加强与跨国运营商合作的重要性，并将之确定为中兴通讯的重要战略举措之一。

　　事实上，近年来中兴通讯在希腊、挪威、俄罗斯、罗马尼亚等发达国家市场不断取得突破，逐步与发达国家的跨国运营商展开了多层次的合作，成为近三年国际上成长最快的电信设备厂商。此次中兴通讯成功地与国际巨头建立起全球战略合作伙伴关系，特别是与阿尔卡特的合作，为我们今后进一步拓展国际市场建立起良好的运作平台，也为中兴通讯进入欧洲等中高端市场创造了条件，这对于中兴通讯寻求多方合作、覆盖全球市场，特别是中高端市场具有重要的意义。

　　中兴通讯把2005年确定为“国际年”，为了开展国际化市场，公司做了充分的准备首先是进行人力资源规划，做好国际化人才的储备。其次，我们在一些重要的国家，要全面加大市场覆盖力度。同时全面强化国际市场资源平台的建立和正规化建设，为国际市场提供售前、售后等多方面的支持。中兴通讯未来几年的机遇有几个方面：第一个是国际市场的发展。在国际市场，每个国家的客户需求会有些不一样，所以我们需要根据每个国家的需求来快速地补充和调整我们的产品。第二个是大家都关心的3G，还有下一代网络。我们在这些领域都投入了相当的力量。但也不是孤注一掷，如果总是在企盼着发3G牌照，而不发牌照就无法生存，那么企业就濒临危险境地。市场是有规律的，上述这些技术需要一个长期发展的过程。企业既要有这些技术的积累又不要过分依赖它。

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