央广网北京8月15日消息 近日，到家美食会CEO孙浩做客央广网财经《论道》栏目。他认为在现阶段，要先有一个能达标的服务能力，然后外卖市场才能够比较蓬勃的发展。

　　文字实录：

　　可心：各位网友大家好，欢迎您收看央广网财经出品的《论道》，我是可心。今天我们邀请到的嘉宾是到家美食会的创始人、总裁CEO孙浩，孙总您好。

　　孙浩：您好。

　　可心：欢迎您做客我们的节目。

　　孙浩：很高兴过来。

　　可心：听到到家美食会的这个名字的时候，我们就能够联想到中餐和晚餐。

　　孙浩：是的。

　　可心：很多人会尝试通过我们的产品去订餐。我很想问的是：是什么样的原因，让您走到了这个行业当中来呢？

　　孙浩：我觉得还是有一些机缘。因为我上一家工作的公司是丽华快餐，我是投资基金一方派去做职业管理。在丽华的整个管理过程中，我能够特别强烈地感觉到市场上潜在的需求，大家没有被满足的这种需求，所以我觉得这块特别有机会，决定出来自己创业做这个东西。

　　可心：但是创业的过程很辛苦，特别是这种线上、线下的生意。同时您要对接的是商家还有个体客户的服务，其实真是挺困难的。

　　孙浩：是的，其实这是一个蛮辛苦的事。这和我以前做的互联网或者纯移动的东西完全不一样。就是你光有线上、光有网络是完全不够的。你需要真正的了解消费者的需求，需要真正理解餐厅到底想要什么？而且需要构建一个完整的运营体系来支持整个的生意。

　　可心：那您了解到的餐厅的需求是什么？消费者的需求又是什么？

　　孙浩：我觉得消费者的需求比较简单也很直接。大家都希望不管是在办公室还是在家里面吃饭的时候，能够吃到自己爱吃的东西。甚至有些用户会在桑拿中心订餐。消费者的愿望就是餐能够准时送到、花样选择很多、送到的餐口味也没有太多变化。这个其实是我们每一个消费者都有的愿望。

　　从餐厅的角度来讲，他们的角度会更多一些。现在的中式餐饮经营压力非常的大。餐厅的房租在涨，人工也在涨，原材料也在涨。餐厅都希望能够在不增加额外成本的情况下，增加出一块儿收入，实际上这一部分是特别适合外卖来支持的。就是经营面积不用变，雇的人也不用变，但是有新的订单来。有一部分生意原先他不能够做，但是他现在可以做，这个对餐厅有直接的支持。还有一部分餐厅，他们更希望扩大自己餐厅的影响力。本来用户一定要到店才能够接触到餐品，但是现在用户在家里面也可以吃到餐品。这对品牌是一种加强。所以就几方面的原因，我觉得餐厅对这块儿其实很有兴趣。

　　可心：现在很多餐厅都自己送外卖，跟咱们相比的话，我们的优势是什么呢？

　　孙浩：首先我觉得这两者并不矛盾。我们其实有很多的合作伙伴自己也在送，同时也用“到家”来送，就是这里面会有不同在哪儿？首先一般餐厅自送的距离会比较的近，一般他会用他自己的伙计配送周围1公里，或者周围几栋楼。但是我们能够帮他把这个外卖的距离从1公里左右延伸到5公里左右。可能比原来的覆盖的面积乘十倍的增长。所以在这一块儿餐厅是完全能够理解的。其次，餐厅的自送往往是建立在一种凑合、应付的基础上。我这有一部有线电话，大家打我电话，我安排好了我送。

　　可心：这就是一个主业和副业的问题。

　　孙浩：这就是主业和副业问题，他们其实很擅长做堂口的生意，很擅长去做菜。但是让他们运营一个好的网站，让他们去运营一个很好的手机APP。这个对餐厅来讲，他们其实没有必要去真正去了解这一块儿，大家还是术业有专攻，让专业的人做专业的事会比较好。

　　可心：专业的人做专业的事，那很多人就会问了，那我们的专业在哪些方面呢？

　　孙浩：我觉得我们带给餐厅合作伙伴的价值体现在几个方面：首先就是这种前端用户下单一端这种很专业的IT的支持。我提供很专业的网站，然后做很专业的IT运营。然后我们自己有一个很专业的呼叫中心，里面有全职的呼叫中心客服人员，他们来接用户的客服电话。同时我们还推出非常专业的手机APP。那这些东西都不是餐厅自己很简单就可以上的。其次我们提供经过专业培训的配送体系，而不是说一个伙计拿一个餐出去走一趟。

　　可心：你们都培训一些什么？

　　孙浩：我们要培训服务的整个过程，相关的礼貌用语、各种不同餐品的处理、包装，从保温的各种环节怎么去考虑、用户的交付等这些环节、收款，以及当用户不满意的时候，我怎么去进行处理用户投诉。这些由我们来做其实能够大大减轻餐厅自己的管理压力，他没必要去处理这些事情。

　　可心：刚才您提到了投诉问题，其实几年前团购网站也非常火，基本的模式感觉跟我们有点像。因为他们也是去对接商家和消费者，但是在一段时间的爆发之后，他们突然间就停滞不前。有很多的纠纷不能够解决，服务不能到位。

　　孙浩：是，我觉得服务其实特别重要。像外卖这个生意特别大的特点就是他对实时性要求特别高。我点了一餐饭，可能一个小时之后就要吃这餐饭，如果时间耽误了，我下午上班可能就误了，或者说我孩子上学可能就误了。那用户对于这种时间的要求性远高于传统的电子商务，远高于买一个移动电源或者其他产品。在这些情况下，如果我们上网搜索，其实能看到，网上对外卖有大量的用户投诉和不满意，包括我们自己在内。我们今天也远还没有做到说真正的让用户觉得真是完美的体验，或者说非常流畅。因为这里边涉及的环节非常的多。出餐的时间，中餐还涉及到有些菜可能突然间就没有了，那这些东西都需要有一个很强、很灵活的运营体系去支持，否则就一定会有很多东西都掉在地上。

　　可心：那您能不能给我们举一两个例子，我们曾经觉得有哪些服务做的不是很到位的，就像您刚才说的，也许客户点的这个菜突然间没有了，那是由我们来跟客户去讲呢？还是由餐厅去讲呢？

　　孙浩：我们的原则一律都是我们做一线，我们来做第一线的客服。也就是说当出现这种问题的时候，我们会第一时间跟用户进行沟通，但是这些流程是需要持续去优化的。比如最早的时候，我们流程可能是给用户打电话，说这个菜没了，您要不然再选一个菜。但在这种情况下，用户往往会感觉到一点恼火，会说我都已经订了半个小时了，你告诉我菜没了，我吃饭的时间怎么保证。所以后来逐步的往前走的情况下，我们把它优化，是当餐厅通知我们有个菜没了以后，我们会跟餐厅协商有没有价格相近、口味也接近的菜品，我只是做备选，我不要让用户再花这个脑子，然后告知用户，就说现在您那个菜可能没了，但有三个菜价钱几乎一样，同时跟您那个口味也差不太多，您要是OK的话，就挑一样我帮您送。那这样能够减少用户回头重新做一次决策，这个对用户其实很烦。所以就是你能够在这个过程中，如果你从用户角度出发，你能不断的去优化处理事情的流程。

　　可心：实际上也是在帮助他们做决策。

　　孙浩：是的。

　　可心：那除了这个之外，我们还有哪些服务您觉得是不够完美的？

　　孙浩：我觉得其实始终能够提升的仍然是我们怎么和餐厅的合作伙伴实现更紧密的配合。因为餐厅里面的各种运作不是我们今天能够完全控制的。餐厅里边到底哪些菜品突然没有了，那我这边可能还在售卖。那怎么能把这些信息及时的反馈给我，避免出现用户订了以后，我还要回头再去跟用户沟通。这些过程其实是我们和我们的合作伙伴不停的磨合。我们和某些合作伙伴已经走得比较远，但和另外的一些合作伙伴可能还处在相对初级的配合阶段。所以我觉得我们希望最终能够形成近似像行业标准一样，当一个餐厅对接我们这样的外卖合作伙伴的时候，我们在多个层面上的信息都能够实现实时的对接。那这样的话，有什么情况，我立即就可以反馈给用户。用户最烦的是不知道什么情况，你打电话的时候，我说我也得问问，我也不知道。用户其实都很烦这个事情。

　　可心：有用过“到家美食会”这个产品的朋友可能会知道我们所提供的这个服务跟一般的送餐不太一样，比如如果我订了一款很有名的鱼，我们将会用一个非常特别的器皿送到客户的手里，像这种与餐厅之间的合作我们目前是否有过分类？大概有哪些品种会选择这种特别的服务方式，以及这些特别的服务方式是我们要求的，还是对方要求的？

　　孙浩：其实你要说分类可能我们没有特别仔细的去研究过。因为像那种特种的东西往往是来自一些知名的餐厅，他会有些招牌菜。这些菜品如果不上，我们会觉得很遗憾，但如果想上我们必须对现有的一些器具或者一些流程做出调整。比如说是知名的水煮鱼，或者说是一些知名的像鱼头泡饼一样的东西。这些都是需要我们去单独为他设计一些服务流程，才能够保证用户的这种体验。我觉得这些要求其实有很多。像做这个大型的鱼头泡饼，其实是我们提出的建议。我们认为像这么多特色的一个食品，它不应该被切碎了放到塑料盒里送过去，它应该能够体现出它原来的面貌。当然也有一些别的是来自餐厅的想法。我觉得我们和我们的这些餐饮合作伙伴特别愿意建立运营层面的沟通和讨论。现在经常有很多合作伙伴出了新菜以后上线一个月，就来询问我们新菜卖的怎么样。他会根据我们这边用户的反馈来调整他新菜的菜单，就像这样的合作我们认为将来会越做越深的。

　　可心：这种合作越来越多，然后相对来讲的话成本可能会提高。

　　孙浩：我倒还真不这么看。因为我们做的这个生意对于我们餐厅的合作伙伴来讲往往是增量的生意。比如说，像刚才谈的这个做鱼头泡饼的这家知名的连锁店，他原来是完全没有外卖的，现在因为有了外卖，他可能每天会多做一万块钱的生意。他为了这一万块钱的生意稍微的增加了一些投入，但净利润水平仍然还是好于堂食的净利润水平。

　　可心：做快递最后一公里非常的重要，特别您刚才也有提到对于美食来讲的话，它的一个时间就更是重要的，那么最后这一公里我们拼的时候往往拼的是一个非常庞大的队伍，我们自己做物流。当初是出于什么样的考虑？

　　孙浩：我觉得还是从保证用户体验的角度吧。我其实觉得像现在的这种市场，以及现在外卖市场，之所以没有爆发和没有能够给消费者提供一个基本达标的服务体验有特别大的关系。如果这个生活方式越来越需要快速服务，快速满足你的就餐需求。但是外卖服务经常是40%的情况都不能让你满意，你可能没法经常使用它。或者你没法把它作为一种就餐的主要可选方式之一。我认为在现在的这个阶段，应该要先有一个能达标的服务能力，然后外卖市场才能够比较蓬勃的发展。否则的话就是狗熊掰棒子，你可能拿到很多用户，但这些用户里边可能有40%或者50%的人因为说服务体验太差了，他可能又不再使用了。

　　可心：也就是说没有办法去提高用户的粘合度。

　　孙浩：是的。

　　可心：那你养这样庞大的队伍，北京地区好像就有将近五六百。

　　孙浩：可能大于这个数字吧。

　　可心：大于这个数字，这么多的快递人员耗在这个地方，我们的成本会很高吧？

　　孙浩：成本当然不低，但其实就是你最终看的不是简单的成本，还是投入产出。从我们自己的财务模型认为这个成本其实并不算高。

　　可心：那我们的盈利模式到底是什么？我们现在有没有盈利？

　　孙浩：现在当然都还在投入的阶段，我们的投资方都在持续的大规模投入，当然是希望把这些钱能够打造一个大型的平台，而不是说短期追求一点点的利润，我觉得就是运营财务的回报方向，我们其实没有什么太大的担心。

　　可心：也就是说对未来还是挺有信心的。

　　孙浩：当然。

　　可心：我们的第一个根据地就是北京，我们已经有相对完善的团队来和这个市场做互动。相对于类似的APP产品，我们拓展其他城市的脚步走的慢了一些。

　　孙浩：确实我们有一些同行他们开展很多的城市，这个他们会开的比我们要快。

　　可心：是因为他们比较“轻”吗？

　　孙浩：一方面是他们相对的“轻”。另一方面他们做的可能是更低端的市场，也就是说更加基础的，比如十几元的这样的产品，而且很多人他会把他的注意力放在像大学校区。

　　我觉得轻型的模式面临的挑战主要的是同质化的竞争。就是你在这个平台订餐和在那个平台订餐享受的东西没有什么区别，这就导致不快不行。就是别人先占了那块儿地，你再冲过去，你提供的都是跟他一模一样，那大家转过来的动力在哪儿。最后变成了只能拼价格战。所以就是如果我们去看轻平台的斗争，往往集中在优惠的战争和这种价格战。就是我来补贴，本来是一顿饭要15块钱，现在7块钱就吃了。或者本来一顿饭就是10块钱，我还要搭一瓶3块钱的饮料进去。所以就是那样的竞争往往是在纯拼资金实力，纯拼速度。那他们是一定要这么做的。

　　但是“重”模式是不一样的，我们是有自己的服务差异化，我们的用户粘度远高于轻模式，而且我们能够从这个餐饮的，外卖餐饮的流水中拿到的比例也远高于轻模式，所以对我来讲，重要的是要把战略性的市场真正做透，而不是着急去冲到三四线城市去拿一些现在可能还不是很好的一些市场。

　　可心：刚才您也谈到了这个用户的粘合度会比其他的公司更高，那我们是不是有做过统计，现在用户的回头率会有多少？或者说我们在这方面有没有其他的考量的指标？

　　孙浩：我们每年的成长速度很快，但每年的订单里边应该说有超过可能80%以上的订单是来自老用户的重复消费，而不是在靠新用户来做，就这个指标可能只是一个侧面的反映。

　　可心：但是那20%的新用户又是从什么地方倒流过来的呢？

　　孙浩：其实从今天的角度最重要的还是用户的传播。

　　可心：口碑。

　　孙浩：就是口碑这种作用。还是因为用户对你的服务满意，所以他会推荐给他的朋友。他会让他的家人更多的使用。当然我们也尝试很立体的各种各样的营销的手法，但是我们认为根本上还是让用户满意，就是这点其实是在O2O领域里面，我觉得是最强有力的。就是如果你真能做到用户感到你的这个体验前所未有的好，那他会主动替你去宣传，这个可能比做任何其他的东西还要有效的。

　　可心：所以我们如此庞大的后台运作保障了前端的好服务，在推广的过程当中肯定就会比其他的企业速度要慢一些。那您能不能大概给我们介绍一下，如果我们要开辟一个新的战场的话，我们先做什么？您觉得最重要的工作是什么？

　　孙浩：我觉得其实这是有标准套路的。我们其实是有标准的流程去开一个新的城市，但是开城市的节奏是由我们总部来确定的。我们开城市的第一步当然是市场调研。就是你到底为什么认为这个城市适合开？或者说这个城市优先级为什么要高于另外一个城市。

　　可心：指标是什么呢？

　　孙浩：市场的容量、里面餐厅的选择，消费者的消费能力，然后当地的饮食习惯，这些可能都要进行考量。我们开一个城市，如果仅仅去考虑从无到有把它运营搭起来，其实很快。有可能我们一个月就能够进入一个城市，完成这个运营开始的过程。但是我觉得节奏很重要，谁都希望速度快。但是速度快的时候往往也是最危险的时候。你必须能知道你为什么要这么快？你通过这么快得到的是什么。就这个其实是往往初创企业不容易去把握的。

　　可心：所以这个您一直都控制的蛮好的，这个节奏。

　　孙浩：对，我们的节奏会提速，其实一直在提速。今年我们会开到6到7个城市，前几年可能一共才开了2、3个城市。但我们如果想快的话一年开十个以上的城市，甚至二十个城市不是问题。其实更多是看资本力量是不是够，你是不是有足够多的管理人员的投入，能够有这个队伍。再一个就是投入的产出到底是不是能让你觉得满意。

　　可心：那相对于其他城市来讲，我们是不是也会在当地建物流。

　　孙浩：区域中心点型的重要城市，我们肯定会自建物流的。

　　可心：如果要是不建物流的我们就会外包出去，跟其他的物流企业合作吗？

　　孙浩：我们还在探讨这个问题。其实想加盟“到家”的公司非常的多，我们每天都接到大量的电话就是希望加盟我们。但是服务品质是“到家”安身立命的本钱。所以我们是希望看到如果加盟的话怎么能够保证我的服务品质和我的品牌不受到影响。去看很多连锁店，他们在发展过程中一旦开放加盟，他的服务有时候会出现直线下降或者是失控的这种局面。

　　可心：因为是总部没有办法控制的。

　　孙浩：是的，因为加盟商要挣钱，如果你不能让加盟商很快速的挣到钱，你又快速的开展加盟，这个其实是一条特别危险的路。

　　可心：所以这一条路走起来要特别的慎重。

　　孙浩：是的。

　　可心：刚才看了一下“到家”应该说走的是一条很稳健的路，从第一步开始稳扎稳打，北京是个根据地，然后慢慢的往外扩展。那在这个过程当中又建了自己的物流团队，有人就说跟京东很像。

　　孙浩：我觉得其实逻辑上有可类比的地方。你可以想象在京东起的时候，其实阿里已经很强大，淘宝已经很强大。但京东如果没有服务差异化的话，他只能跟别人拼钱，他只能跟别人拼低价。但是因为最后下决心自建物流，他手里有了一个别人都没有的东西，就是比别人明显要好的一个服务体验，这样的话让他吸引到了一大批消费能力更强，对这个价格相对不敏感，但对服务更敏感的一些用户，这些构成了他长远发展的一个基础，我觉得这一点我们的逻辑和京东其实是接近的。

　　可心：我在想做物流大家说起来其实挺简单的，就是送个东西吗。就即便是我们有一些特殊的服务，用什么样的餐盒，但是有很多的这个物流存在两个问题，第一个就是除了他很忙的时间段以外，他在闲的时间段这些人在做什么？第二个问题就是即便是我们有一些规范化的东西，那怎么控制这些人就能够做好服务呢？

　　孙浩：这个真的就像你讲的，这个是非常难的一件事。其实最难的是管人，这也是为什么就是说大家都希望走“轻”。走“轻”的情况下我可能只需要管服务器就行了，服务器是不会有意见，但是就是当你有了一千人、两千人甚至三万人的队伍的时候，管人怎么能够使服务理念不走样、服务流程不走样，这个是需要特别特别强的管理能力和管理体系来支持的。所以我其实非常的佩服像京东这样的企业，能够快速的把服务能力和团队规模扩大，但在这个过程中整个企业的服务理念，整个企业的服务水平不出现大的波动。这个其实特别的困难。

　　我们在过去几年里边其实也是想要去搭建这样一个体系。当我只有五个送餐员的时候，我可以每天耳提面命，就是对用户你要怎么样怎么样。但当有一千个人的时候你名字都叫不全了，你怎么能让大家都自发的去处理这些情况。更何况说我们处理的还不是标准品。标准品的话这个东西你要退，你就打电话给我们客服中心，他们有人来再拿去退。我这个餐没法退，这个菜你要不吃了回去餐厅也不要，就是非标准品和标准品也有他的不同之处。所以这个体系远不像大家想象的那么简单。他甚至比传统的快递还要复杂。

　　可心：所以像您刚才说的如果说出现了退货的问题，那我们怎么解决呢？就自己消化掉吗？

　　孙浩：我们做的前端用户下单前的过程中，已经尽可能的避免用户有动机来退餐。就是说当用户已经退餐了，你再来处理其实已经晚了。你肯定想的是在流程过程中要让用户说明确他的意愿，就是说这个东西都是真的想订，而不是说我就逗你玩。

　　到真正要退餐的时候我们是给用户这样的权力。我们有这样的用户，临时要出门那这个餐退了，退了也就退了，那我们就认了。因为我们认为我们的用户都是好的用户群体，所以如果说这个用户群体值得我去服务的话，我们认为承受一些这种用户的临时性的变化没有什么。

　　可心：我看有的报道说您是2005年开始创业的。

　　孙浩：是的。

　　可心：您最开始做互联网，然后特别关注的是用户体验，后来又进到了丽华快餐，然后涉足到这个餐饮业。那这一路走过来2005年到现在已经有将近十年的时间了，十年的创业路程当中肯定会遇到各种各样的事情，那么对于您这一次的创业，您之前的经验又给提供了哪些营养呢？

　　孙浩：我觉得之前走过的经历看起来好像就在为这次创业做准备一样。因为我在2005年开始做的时候其实是想去做一个结合本地生活服务的东西，所以我们当时也是围绕北京来做。也是把北京分成商圈，然后也要和本地的商家去谈，包括餐厅。所以在我这次做的时候其实有很多工作其实我原来就做过，就是这些本地商家他们想要什么东西？他们的难点在哪儿？以及他们能承受什么样的模式，我心里都是了解的。丽华其实是帮我准备了对餐饮的这种理解，以及说对于餐饮物流的这种管理到底怎么来做，所以这两个经历合在一起让我真正的有信心敢去做下边这件事。

　　可心：帮你找到了现在的感觉。

　　孙浩：是的，是这样的。

　　可心：也就是说其实更细化了，本地服务再加上餐饮。

　　孙浩：是。

　　可心：我知道去年咱们也进行了第三轮的融资，是吧？

　　孙浩：是。

　　可心：三轮的融资过后，目前我们能够看到“到家美食会”的发展方向其实是显而易见的。那很多人就在想那除了现在我们能够看到的这些思路以外，我们是否还会开辟一些新的市场？

　　孙浩：随着企业的发展，如果外卖做的很成功，我们真的成为一个全国最有影响力的一个外卖平台的话。我们当然有可能会引进新的服务品类。因为你可以想象就是外卖帮我们获得的其实是两个东西：一个是各城市优质的这种家庭用户。我们这边有的是很好的愿意为服务付费，然后愿意去订购一些他喜欢吃的，他对口味、对品质有要求这些人，那这些用户对谁都是很宝贵的资源。

　　另一个我们通过外卖获得了一小时可以快速服务响应的地面服务网。有了这两个后期再往里面放别的品类不是一个很困难的事情，今天其实就有很多的公司找我们希望合作。有些是希望进行社区的推广。他可能希望有一个新的食品派到这些中高端的家庭做品尝，那这些我们今天就可以做，还有一些像有高档的调味品找到我们，也有一些健身的食品找到我们，他们都觉得这个渠道是一个直达用户家庭的渠道。而且这些用户家庭还都是非常有吸引力的家庭。所以我觉得我们将来能够成为承载更多品类的一个平台，但是今天相对还早，我们仍然还要专注在我们外卖的这个主业上，我相信我们这个外卖的生意还有非常大的空间，还完全谈不到说好像已经看到一个终点，我们还至少有几年的拼搏过程。

　　可心：那我们是否考虑过从B2C开始做B2B？

　　孙浩：看你怎么定义B2B，我们的根本觉得还是B2C，就是我们如果有了C，B自然都会围过来。但如果我们没有C的话，这些B找我也没有意义。所以对我来说我们要持续增加的其实是对C的价值，就是怎么让用户觉得说“到家”是最可信赖的，“到家”的服务是他完全能够依赖的一个服务。如果我们能够做到这样的一个目标，我们不管是向用户推荐一些新的产品，还是向用户推荐一些新的他家周边的服务，我觉得用户都可以考虑。

　　可心：也就是说我们通过做这个不仅仅是送餐，我们更掌握了这些用户的大数据，而这些大数据还可以再利用。

　　孙浩：当然。

　　可心：非常感谢您今天作客我们的节目，也希望"到家美食会"再有一个新的飞跃的时候，还有机会采访您。

　　孙浩：谢谢。

　　可心：感谢各位网友的收看，我们下期再见。

编辑：郑珂歆