王民，徐工集团工程机械有限公司、徐工集团工程机械股份有限公司董事长、党委书记，教授级高级工程师，享受国务院特殊津贴，党的十六大、十七大、十八大、十九大代表。全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者，兼任中国机械工业联合会副会长、中国工业经济联合会主席团主席、中国工程机械工业协会副理事长。中国企业联合会和中国企业家协会理事、江苏省企业家协会会长。任江苏省十一届、十二届人大常务委员会委员。2018年12月7日，被江苏省公示为“改革开放40年先进个人”，2020年9月，荣获“江苏省省长质量奖”。
央广网北京1月18日消息 据中央广播电视总台经济之声2020年末播出的《爱评论》报道，节目推出经济之声首席评论员陈爱海对话徐工集团工程机械有限公司董事长、党委书记王民。以下为对话文字实录。
陈爱海：我们还是从一个很重要的日子说起。这个重要的日子就是2017年12月12日，习近平总书记十九大之后的第一次地方视察首选是徐州，在徐州第一站就来到了徐工。在这里，总书记评价，徐工是很重要的、很成功地打造自己道路的国有企业、现代化企业。他当时还对徐工提出了要求：要着眼于世界前沿，努力探索创新发展好模式、好经验。时间过得很快，一晃三年多时间过去了。徐工和三年前相比，出现了哪些大的变化，我相信这个变化是非常巨大的。
王民：是的，一转眼总书记视察徐工已经三年多了，这个日子对徐工来讲是很荣耀具有非常重要意义的日子。总书记视察时的一些重要讲话精神，一直在指引和激励着我们如何攀登世界工程机械的“珠穆朗玛峰”。每当想起总书记来视察的时时刻刻，我们都是很激动的，也是充满着力量的。
这三年，徐工可以说上了一个非常大的台阶。总书记来的时候，徐工按照2016年的排名，因为2017年还没有过去，当时还是世界的第7位，等到2017年过了以后，我们进入了第5位了。当时我给总书记汇报，我们一年要进入世界前五，五年进入世界前三，用十五年的时间，实现“珠峰登顶”。应该说前五，第五名已经达到了。这里面的支撑关键就是经营发展理念的变化，从有质量、有效益、有效率、可持续，叫“三有一可”，转变为“三高一可”高质量、高效率、高效益、可持续，这是一个很大的变化。
陈爱海：这其实也是从有到好的过程。
王民：是这样的。徐工各个产业板块都有了巨大的质的提高和创新水平的提高，以及市场占有率的提高。所以2019年徐工营业收入也过了千亿元，利税增幅也高于营业收入增幅，海外收入也是大幅度增长。2020年，我们又进入了世界第4位。
陈爱海：您说起来很平静，但实际上这种成绩的取得，是非常难的，并不是说我要达到那一步就肯定能达到。就像当初您说，我要一年后怎么样，三年后怎么样，可能立下这样一个目标并不简单，你要真正达到是非常难的。当然最终达到了，这里面有总书记在视察徐工时提出的要求，对你们的鼓励，带着这种信心去干；另外一方面，也是整个徐工人在这几年做出了巨大的努力，所以达到今天这样非常亮眼的成绩。在现在这种情景下，其实在国内市场摸爬滚打，相对来说还是心里更有底的，那么在国际市场，当然现在国外疫情还比较严重，即使不考虑疫情的话，在国际市场上要去打拼，其实要付出更大的努力。这个难度主要在哪儿？
王民：这个难度还是我经常讲的，国际化的布局、国际化的经验、国际化的能力，以及国际化的人才是不足的，也包括我们抗风险的能力也有差距。从大环境上来讲，全球化遇到逆流，以及贸易保护主义等，包括语言、文化、价值观的不同，都是我们走向全球市场遇到的困难。有些困难是曾经有的，一直没克服，最近又出现了一些新的困难，所以国际化道路任重道远。怎么样破这个局，补这个短板，我想就要在疫情期间走出去，而不是等到疫情都过去了，再走出去。最近这两个月，我们大约有不到200名的销售人员、工程师、进出口公司的领导，打了疫苗往外走，就是要和客户密切联系，要研究市场，研究客户、研究我们下一步的打法。在家里还是远，光靠视频、光靠云上开一个会，增加不了黏性。
陈爱海：虽然也是面对面，但实际上还是有距离的。
王民：那个是不行的，如果都那样的话，大家都在家里待着算了。人和人还是要面对面地交流，必须“走出去”。中华民族的伟大复兴和崛起，中国的企业如果都在家里，光靠卖产品是不行的。必须出去，必须销售产品，海外建厂、收购兼并、文化输出、多交朋友，赢得尊重。因为我们的目标是要在五年之内达到50%，现在是20%，这个是很难的。
陈爱海：您讲到目标是五年50%，原来实际上是30%，因为疫情影响，又到20%多，所以一方面我们期待疫情尽快过去，另一方面就像您讲的，在以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局之下，还是要注重国内大循环这块的同时，大力拓展国际市场，这一点非常重要。
王民：我感觉特别重要。难度特别大，但是特别重要。因为整个国际市场太大了，美国卡特彼勒、日本小松的国际化率都在60%—70%，他们要的就是全球市场，我们要的也是全球市场。在家门口打这个仗，肯定要好打得多。出去打仗，海外作战锻炼企业家、考验企业家。
陈爱海：去海外打仗，在家门口就不用打了。
王民：是。如果在海外很有经验了，到海外的产品和技术，产品的适应性，服务的能力，沟通交流的能力都是不一样的。徐工现在培养管理者，很重要的一条就是要在海外经受过锻炼。华为不也这样吗？在海外接受过锻炼，在非洲接受过锻炼。现在我们两三百名职工都在海外，他们工作很艰苦，但是意志很坚定。
陈爱海：咱们讲到构建新发展格局，您刚才讲到了，即使在国外疫情还很严重的情况下，打了疫苗，派出了几百名各个岗位的人员出去。除此之外，从构建新发展格局提出来到现在，徐工还做了哪些方面努力？到目前为止，有没有一些效果显现出来呢？
王民：徐工一直秉持两大发展战略，一是技术创新驱动发展，二是国际化主战略驱动发展。这两大战略在新的格局下，只能强化不能削弱。因为我们国家机械工业制造业、也包括工程机械制造业，离欧美发达国家还是有一定差距，也就是大家所讲的核心技术、原创技术，到今天我们讲的自主可控技术。我们已经成为世界第四，如果我们在技术创新方面的力量削弱了，即使哪一天冲到了前三或者前二、前一，我们可能还会下来，因为你没有很好地支撑。
中国企业一定要用高新技术、创新技术引领企业发展，而不是靠一时的商业模式、一时的市场机遇，大规模提升生产线生产能力，同时去搞一些降价促销，这是很忌讳的。这样走下去，市场会把你淘汰的。徐工最重要保持一个定力，既要在规模上、“三高一可”上保持第一，更重要在技术创新方面做巨大支撑。这一点做不好，徐工没有未来，也冲不上去，也走不出国门。
差距还是存在的。我们一个搞大吊车的老总，我问他，我们和欧美最发达的国家，对标其产品还有什么差距？他说性能上、质量上、人性化、智能化上都不差了，差可靠性。差多少？5%—10%。他是一个很专业的技术高管，我们做的大吊车可以说在全球都是数一数二的，但是他承认我们的产品在可靠性上还有差距，说明我们还有工作要做，真正要得到世界高端客户的认可，这5-10%必须要拿下来。可靠性的提升也是中国机械工业竞争类产品大多数都存在的问题。
比如成套的大型露天矿山用的设备，大型矿卸车、大型挖掘机、大型破碎机，我们要昼夜不停24小时运转，还要保持其生命周期大概在7—10年之内，只能有一些小修理，不准下场，这就考验水平了，考验一个国家整个机械制造水平和技术开发的能力。我们现在有了这些东西了，但是达不到他们目前的水平，24小时昼夜不停，7—10年的寿命期，要求相当高，就像一个飞机一样，在天上飞，只要有油就不会掉下来，某一个零部件出了问题都不行，所以说现在我们在做产品全生命周期设计，每一块钢材，包括每一个螺丝钉、密封圈，都要按照全生命周期可靠性设计的理论来指导我们，来提升我们质量水平和美誉度。
其他产品也有这方面的例子。比如挖掘机，20吨级以下的挖掘机，美国人的，中国人的，我的和其他企业的都是差不多的，价格也都是差不多的。那就是拼管理能力，拼制造成本的降低。有人讲了，挖掘机的主机已经到“利润薄如纸”的程度了。但是，高端市场、高端客户，我们有的还没有进去，看销售收入很高兴，但一定要深入分析：什么构成销售收入，高端产品占多少，高端市场占多少，核心技术又占多少，大路货产品占多少？
陈爱海：中低端是红海，高端是蓝海，但是谁能进入蓝海看你的本事了。
王民：是，所以说，头脑还是要清醒一点。
陈爱海：您说的非常重要，徐工尽管这些年发展得很好，但是即使在这种情况下，还要保持一颗冷静的心。
王民：是的。徐工是中国唯一可以做成套矿山机械的企业，全球也只有5家企业可以做这个。两个月之前，我们一个总经理主动跟我讲，他说打算用3年时间追上卡特彼勒的可靠性水平。我听了以后特别振奋，我在徐工宣扬他这种精神，我走哪里讲哪里。三年时间很短，这个可靠性水平难度非常大，就是卡特彼勒的产品运行十年不坏，你也不能坏。全球选用卡特彼勒矿山机械产品的高端客户还是很多的，包括小松，都是我们榜样，也是我们追赶的标杆。
陈爱海：是老大哥。
王民：现在我们就要努力学习他们，超越他们，这是徐工人的追求。也包括大吊车，徐工的大吊车1600吨、4000吨的，一机难求，全款来提货排队，按理说应该很满足了吧？但大家没有满足，虽然是中国客户已经非常放心的产品了，但我们要进入国际高端市场。
陈爱海：排着队拿全款来买产品的是国内客户还是国外客户？
王民：主要是国内的，但是徐工的产品也有很多央企带到国外施工，都有很好的表现。比如4000吨的大吊车，在沙特阿拉伯表现很好，这是中国大吨位起重机首次出国。在尼日利亚、在“一带一路”沿线国家，我们一些大吨位的起重机也有很好的表现。但是我想的是，一定要努力进入欧美大市场，因为他们用惯了那些老牌企业的产品，我希望通过我的创新表现、卓越表现，能够让他们喜欢我这个产品，那才是我最自豪的时候。
陈爱海：有目标、有信心、有技术、有人才，这些都很重要。这些都具备了，达到您理想的目标，也为期不会太远吧？
王民：是啊，我们设计了五年计划，我们在努力。
陈爱海：未来是很值得期待的。要说眼前的话，2020年，因为疫情的影响，所有人都说非常不平凡，非常坎坷，企业经营乃至整个中国社会，全世界都出现了很多人说一辈子都没见过、没遇到过的事情。从经济来说，中国是一个先抑后扬的过程，从世界来说是不是先抑后扬不好说，但是至少2020年先抑后扬是没戏了，看2021年会怎么样。如果从徐工来说，您觉得可以用哪些关键词来总结您自己和您所在的徐工？
王民：第一个应该是“极不平凡”，从国家到企业到个人都度过了不平凡的一年。我们从最困难的一个时光，进入了一个高光时刻。我们中国是世界唯一正增长的经济体，这个经济体很了不起。徐工也是这样，从防疫抗疫、复工复产到高产满产，到加班加点、勇攀高峰，我们的职工从复工复产以来，没休息过几天。有的都是12个小时，轮班在干。
第二个就是“强者恒强”。在工程机械这个领域里面，头部企业的引领性和杀伤力都是很强的。这个行当我经常讲一句话，竞争的天昏地暗，但是强者还是强的。徐工在上海宝马展览会上展示的都是高端化、智能化、无人化，全新的产品，从技术上我们强者的形象一直站在那里。包括我们的营收，高质量发展，都体现了强者的形象。主机强，带动零部件企业强，带动了我们的上下游。所以我们零部件企业、销售代理商2020年也是一个丰收之年，或者是大丰收之年。我们加班他们也加班，因为这是一个同盟军，按照党中央、国务院讲的叫做产业链、供应链自主可控，而且要高效率，徐工很注重同盟军队伍建设。
陈爱海：这是另一种“强者恒强”是吧？
王民：一个产业做好了，可以带动一个城市。我们感觉继续朝着做实、做优、做强、做大这个目标去做。
第三个就是“崭新的序幕”。徐工2020年是要完成混改。这是徐工人期盼已久的一个重大改革。它的意义超出了以往任何一次改革，把这一个充分竞争的企业赋予它市场化、法制化的体制和机制。同时国家利益、投资者利益、企业的利益、职工的利益都紧密捆绑在一起。我感觉现在我们的干部职工整个思想、状态和以往大不一样，大家对高质量发展意识，在追求“三高一大”上更加主动，更加有进取心，更加细致，更加有智慧。我经常讲我们企业之所以说它“新”，是因为它被赋予了新的体制、机制和活力。之所以它有竞争力，是因为它结合了我们传统的红色基因，深厚文化和技术底蕴，以及人才优势，这两种优势结合在一起，是一般企业没有的。徐工做过，做的不错，但不能说是最好。在徐工身上，我觉得可以演绎出一个非常先进，又适合于徐工的机制。我觉得这也是党中央、国务院想看到的混改成果。这就叫一个新的徐工或者一个崭新的徐工。
陈爱海：您总结三个关键词，一个是“极不平凡”，但这个极不平凡，不光是徐工，对全世界所有人来说都是极不平凡的。第二个是“强者恒强”，这是指的徐工。您的企业本来就一直不错，即使在2020年这种极其特殊的情况下，表现仍然非常好，而且不光是自己强，还带动了伙伴们，带动了一个地方。第三个是“崭新的徐工”，如果用四个字说，就是“面貌一新”。在这种情况下，徐工展现出来的面貌，通过混合所有制改革，通过里里外外这种纵深推进，管理经营改革，在这种极不平凡的一年里，徐工展现出来的面貌是令人耳目一新的。
王民：对。
陈爱海：2020年7月21日，您作为徐工集团有限公司董事长党委书记，也是江苏省唯一的企业家代表，参加了总书记主持召开的企业家座谈会，这次座谈会我们大家都知道，是在我们积极构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局这种大背景下召开的一次非常重要的会议。作为参会的企业家，您觉得企业在构建新发展格局方面应该做什么？又能够做什么？
王民：这个问题非常好。总书记召开的企业家座谈会有36个企业家代表参加，我是其中一个，江苏省内和工程机械行业，我是唯一一个，我是很幸运的。我是这样想的：抓住国内超大市场的发展机遇，着力提升我们的技术创新水平和能力，打造出更多有自主核心技术的高端工程机械产品，迅速开拓国际高端工程机械市场，快速提升徐工的国际化水平和国际市场占有率。也就是说国内市场是我的大根据地，一着不让，必须做好。企业一定要大踏步地、勇敢地、智慧地走向全球，只有这样，中国的工程机械企业才能真正抓住机遇，才能真正提高自己，改变自己。现在包括徐工在内，我们的国际化率都是比较低的，高的时候是30%。这几年国际市场不是很好，恢复起来都很乏力，我们国际化率又开始下降，也就是不到20%，这是我最关注的一件事，因为这一点是中国工程机械企业未来发展最为关键的一步。
我国的工程机械产业是中国人靠着自己的智慧和勤劳，抓住机遇，打造出自己的品牌，拥有自己广阔的市场，特别是在中国市场，通过竞争，外国很多品牌已经有很多产品退出了中国市场，这不是靠政府的命令，也不是靠人的垄断手段，全是打出来的，老外也服气。
陈爱海：真正以产品实力说话。
王民：在中国市场打的真的很漂亮。现在要想怎么样打到国外去，这是中国的工程机械企业家们，最应该思考、最应该解决的一个短板和弱项。所以我就要努力在未来的5年，坚定不移地冲向国际市场，成为国际市场有口皆碑的大品牌。我可以说，那个时候才是真正的成功，现在还在路上。
陈爱海：同样也是在那次座谈会上，总书记强调企业营销无国界，企业家有祖国。他说企业家爱国有多种实现形式，但首先是办好一流企业，带领企业奋力拼搏、力争一流，实现质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的发展。这番话，我想您作为在现场参加座谈会的企业家，加上您领导企业这么多年，做出了这么大的成绩，也经过了风风雨雨，对这一番话，您是不是有自己独特的理解？
王民：企业家眼睛就要盯着自己的企业发展战略和企业的技术创新、管理创新，盯住竞争市场。如果一个企业家自己的企业都做不好，何谈为党为国分忧解难？何谈对党忠诚，为国争光？所以我理解企业家的责任，第一位的责任，就是把这个民族的企业、国家的企业，做实、做优、做强、做大，多贡献、快发展。
到我们15年之后，如果徐工成为了世界第一的工程机械企业，那会为祖国增光添彩多少呢？15年时间也是很快的，不管遇到什么困难，不管取得什么成绩，你都不能把做成世界级企业的奋斗目标忘记了！牢记着自己的使命，要去实现目标。
中国不乏一些很优秀的企业，徐工只是其中一员。徐工还有很多不足的地方，但徐工这么多年为党为国分忧解难，承担社会责任，为地方经济发展作出贡献，应该说我们是问心无愧的。
2020年徐工的发展又是历史上的一个好年景，我们税率的增长高于营收增长。海外收入略有下降，还是靠的国内市场。徐工的产品活跃在祖国各个省份的重要基础设施建设上，也引领着这个行业高质量发展。
徐工的产品形象得到了大大提升。这么一个充分竞争的行业，一个地方的老国企，我们在几十年的竞争中摔打出来了。我们能够驾驭今天的徐工实现高质量发展，我们也能驾驭未来的徐工高质量发展，因为我们走过来了，我们心中很有数。
陈爱海：我看到的数据是，2020年前三季度，受疫情和产业周期等因素影响，全球工程机械产业包括像欧美、日本的企业销售额下滑的幅度都很大，普遍都超过了20%。在您看来是不是这么个数据？另外整个中国工程机械产业的表现怎么样？
王民：风景这边独好，中国的工程机械一枝独秀。在中国的外资企业，中国市场也成为他们全球营收版图中最好的一块。当然中国企业在自己本土上作战水平更高，更懂用户。
陈爱海：国外是下滑。
王民：国外应该是下滑的。这样一来，整个中国工程机械的总量在排位上要超过欧美一些企业总量，这个进步是巨大的，这是一个历史性变化。
陈爱海：其实说到这，大家还是比较关心徐工在海外的销售占比，您刚才说的20%多，就是海外的销售占比？
王民：这是徐工国内产品海外的销售，也包括徐工设在海外的企业的销售。徐工在欧洲、美国、中亚等世界各地有18个工厂和一些装配工厂。
陈爱海：就是这些加起来20%多是吧？
王民：对。
陈爱海：您刚才讲到要抢占高端市场，徐工在抢占海外高端市场方面，要做什么样的布局？现在在布局吗？
王民：已经布局了，但是还不够，因为疫情原因阻碍了徐工一些执行计划。比如我们在欧洲有自己的研发中心，我们在美国也有自己的研发中心和工厂，我们也有一部分产品进入这些国家，但是量不大，还不成气候。
美国2020年出口，徐工也增长了80%，但基数比较小，我们也有产品在美国很受欢迎。在美国，如果没有一个庞大的销售服务体系，没有备件服务体系，美国的客户看不到你的备件，他不会买你的产品，他也不会放心地去使用你的产品。所以要投入，要人才投入、资金投入。在巴西，我们还有七八十个同志在那里，在这种疫情下，有很多的巴西工厂都关门了，我们的同志一直在那生产，我们期望现在加大我们的投入。主要还是一是布局，一是产品适应性的研发和改进，还有一些大客户的维护和促销，多做一些这样的事情。
陈爱海：实际上是一个系统工程。
王民：对，是一个系统工程。
陈爱海：方方面面要做的事很多。尽管过去这些年，即使2020年在疫情的影响下，徐工取得的成绩，都是可圈可点的。如果从更长远的角度看，作为一家国有企业，要更加可持续发展，更加高质量发展，一定离不开深化改革和提高经营管理水平。我知道徐工正在推进混合所有制改革，这项改革目前进展得怎么样？
王民：徐工的混合所有制改革是国家的试点，是省市的重点。大家也注意到了，我们也有战略投资者进入了，投入资金156.56亿元，资金都已到位。我们的高管和骨干层也投入了8.56亿元，应该说第一步的绝大部分工作都已经完成。下一步要做的是公司董事会的建立、职业经理人的选聘、管理团队的建立，以及新的治理结构的建立，现在正在做，也很快。这一步完成以后，整个就是一个崭新的徐工，它再也不是传统意义上的一个国有企业，它就叫多元化股东控股的一个企业。这对激发徐工的内生动力，对徐工完成未来的目标，是很大的一个动力推进，我把它形容为是一个发动机，因为这个企业既老又年轻，老是因为它有77年的历史，年轻是31年前建立了徐工集团，使它充满活力走向今天，都是靠的改革。
内部改革非常重要。徐工在国有企业的改革上总是走在前面，包括当时我们建立集团，搞股份制改造，也包括我们搞债转股，也包括我们的现代企业制度试点，也包括当时中央搞了120家企业集团的试点，作为地方国有企业都参与进来。外部环境都是一样的，企业内部是什么样，这个很重要。所以我们过去内部都是用工、用人、用干部、工资、薪酬、奖金的改革，后来也搞了一些管理改革，七项制度专项治理改革等等。
改革对徐工来说非常重要。所以在徐工内部，转变也好，发展也好，改革一直都是最大的动力。在改革这个问题上，徐工的历代领导都是积极推进，因为我们知道，徐工要活下去必须改革。即便是徐工混合所有制改革都到位了，我们还有许多在低效率、低质量、低效益等方面需要改革的地方。什么时候机器高速运转起来了，健康运转、长期运转，那就说明我们的改革是有效的。现在我们还有差距，还要改。所以一个地方老国企不靠改革是活不下去，也是没有未来的。要想拥有澎湃动力，就必须改革。
陈爱海：企业其实跟咱们国家是一样的，咱们国家不是将改革进行到底吗？对一个企业来说也是这样，哪怕你历史再悠久，你现在发展的有多好，但是如果不进行改革的话，改革不随时跟进，不与时俱进的话，也许将来某天又不行了。所以改革非常重要。您前面也讲到挖掘机，在徐工历史上也是很重要的一个产品。作为工程机械的代表，挖掘机被誉为工程机械皇冠上的明珠。近年来，徐工在挖掘机方面下了很大功夫，挖出了市场新天地，对于挖掘机和挖掘机产销所代表的经济发展趋势，您有什么判断？
王民：挖掘机作为一个生产工具，是一个世界性的产品。工程机械企业要做强做大，没有挖掘机产业的发展，哪个阶段都做不上去。卡特彼勒也好，小松也好，徐工也好，都是这样。卡特彼勒挖掘机目前世界第一，但是2020年下来，可能它销售量不一定是第一了。
过去这个产业一直在欧美日企业手里，这几十年下来，尤其是近10年至5年，中国企业的进步是迅速的。现在外资品牌在中国挖掘机市场上最多还有30%的市场，70%多被中资企业占领，不光是小型的、中型的、大型的，中国的企业也快速上升。
所以这个产业做好了，对带动一个企业的发展非常重要。徐工是在12年前开始做挖掘机，几乎从零起步。但目前，徐工的挖掘机版块已经成为徐工在销售收入上最大的一个企业，是最年轻的一个企业，发展也最快，这说明徐工审时度势，12年前决策上挖掘机项目是非常正确、非常及时的。
所以我有时候跟同事聊的时候说，如果我主政徐工的21年，有什么正确的决策、重大的决策？我比较满意的，排在首位的，就是及时地上了这个产业。现在我们自己的目标里，如果徐工要成为世界第一，挖掘机也必须成为世界第一，成为徐工在销售收入上最大的期待。
陈爱海：从现在的订单来看，对未来的趋势预测怎么样？
王民：2021年看好，还是要抢抓机遇，但将是血雨腥风式的竞争，没有规模量上去，就要亏损。
陈爱海：徐工是多少台？
王民：我们2020年至少5万台，超过200亿的主营销售收入。
陈爱海：但利润其实相对还并不是那么丰厚。
王民：徐工目前一切为了未来，为了混改企业快速发展，我们有一些策略性的调整。任何企业都经历过风险，我们也经历过风险，有低谷期。我们现在把控风险做实放在首位，一定把风险控制住。企业往往在高速增长的时候，也会孕育着风险，这一点我们还是非常注意的，所以我们有些策略性调整，为了企业的未来，做好一切和全面的准备。
陈爱海：2021年是“十四五”开局之年，那么在开局之年，徐工准备怎么办？
王民：徐工要抓住国内国外两个循环的发展机遇。开局之年要抓好新年的每一天、每一个月，我们要把我们的弱项短板加快补上。2021年也是徐工混改以后的第一年，我们应该有一个更好的业绩表现，不仅是规模增长，更要有业绩超乎寻常的表现。徐工已经准备好了，去迎接这一个具有挑战性，又极具吸引力的新的一年。
陈爱海：“十四五”期间的五年规划是什么？
王民：按照我们的设计，十五年要登顶，五年要进前三，怎么样也得有质有量地进入到世界第三位，或者再高一点也行。目标是有的，路径也很清晰，把国际市场做得更好一些。
以徐工为代表的中国工程机械要在国际市场上大有作为，要大干一场，这样才能够大展风采，我很有信心。在这个行当里边做了几十年了，对自己的信心就来自于这几十年的积累和对未来的展望。
