央广网北京4月10日消息 据经济之声《央广财经评论》报道，不久前的IT领袖峰会上，“智能城市”再度成为特点话题。人工智能每隔10年随着技术的发展就会被热炒一轮。2017年被行业认为是“智能城市”会有跨越发展的一年，具体表现在：很多领域“智能城市”的大数据应用会持续落地。
在IT峰会上，看到了很多最新的“智能城市”解决方案。比如农业：通过NASA遥感卫星和专业气候大数据公司，对比遥感、气象、农田历史数据，试点区域农民将从“看天吃饭”变成“能掐会算”：从种子落地到收获，50个农事环节自主决策。方案还可帮助农业保险公司划定核准地块、受灾评估、理赔方案、期货经营等，在落地城市形成农业系统智能生态。在城市普惠服务、远程医疗、社保金融服务、工业制造、创业产业扶植等其他领域，“智能城市”系统都在形成整套解决方案。
“智能城市”看上去很美。但乐观背后，爬坡辛苦。不同行业、企业“跑马圈地”下，大数据堆积泛滥。如何让政府和行业、企业间的大数据打通流动起来？如何避免不同主体趋利性、选择性呈现数据，导致“一人千面”？如何对大数据“脱敏”，保护政府企业涉密信息和用户隐私？“智能城市”到底离我们有多远？本期《远见》对话神州控股董事局主席郭为。
数据流通痛点：明确信息主权，为大数据“脱敏”
无论是BAT互联网巨头，还是IBM、神州、华为、浪潮等国内外传统IT，都在抢数据。眼下没有顶层设计和行业规则，政府跟行业、跨行业、同业企业间的数据流动不足，就像城市中“共享单车”泛滥的情景。郭为指出：打破大数据局部的割裂性，要在信息主权明确前提下，进行“数据脱敏”。
郭为说：“企业脱敏这件事情肯定是必须要做的，所谓讲大数据并不是对某个个体的数据感兴趣，我们是通过总体的大数据量来找一些规律性的东西。我认为：要明确信息主权。交易过程中知道数据所有者是谁，就可以把这个利益给人家。比如，你的电话是你的主权，但你通过中国移动打出去后，中国移动就掌握了你电话通讯时间、方向，具体可以定位到人。某种程度上，这是你权益的延伸。中国移动是不能把这些数据对外发布的。但移动可以把名字去掉,比如统计今天这个时刻,这里的基站一共有多少个手机在线、北京来的男性有多少，男性30岁到40岁的人有多少。这些东西都是脱敏以后的数据，因为不包括你个人的数据。这些数据就可以拿出来进行交易。比如说银行可能需要，它要做推销，或者是做其他的东西。”
打破数据交易壁垒：市场数据公众化，公众数据市场化
脱敏只是第一步。政府和企业、企业与企业间，你防着我，我防着你，数据不打通、不流动，最多“智能城市”将停留在彼此分割的“局域网”状态。如何平衡政府、企业数据涉密和个人隐私，让信息流动起来？
郭为的观点是“市场数据公众化，公众数据市场化”，也就是在脱敏原则上大数据都应该是共享的，通过市场给数据明确定价，鼓励数据开放。
郭为认为：“长期以来，在信息化的建设过程中很多的数据和信息都是部门所有制。比如海关掌握海关数据，税务掌握税务数据，工商掌握工商数据。怎么样让这些公共的数据拿出来？首先要有一个很多企业在发展过程当中也拥有了大量的数据，这些数据又变成了企业的私有财产，需要把这些数据为别人所使用。所以我们认为数据就是公共设施，就像一个公共海滩，你可以收费，但是你不能说别人不能用，我觉得这就是我讲的公共数据的市场化和市场数据的公共化的概念。”
互联网与传统IT“智能城市”竞合之路
“智能城市”实现的过程中，传统IT企业和互联网企业间代表着两种“流派”。传统IT服务商做底层架构，对机构、行业大数据的抽取分析能力更强；阿里、腾讯这样的互联网企业，在“智能城市”方案中与用户的互动频率更多，所以对每位用户的行为“捕捉”更准确具体。
这两年，传统IT这两年一直感受到来自互联网的压迫感和冲击。郭为认为：二者一轻一重，可以形成互补
郭为表示：“肯定要从两个方向往一个方向走。中国互联网基本上都是媒体特征，不管是百度、腾讯，更有媒体特征，是要把一个‘轻’的东西，往更深入的链接去送。不管是百度、腾讯还是阿里，对互联网的理解肯定要比我们强，它的这些做法，快速、准确。我们可能对IT系统和行业认知比较深，但怎么样把它变成互联网化的东西？这个思维模式，我认为（传统IT）还是非常欠缺的，大多数人也许可以通过合作的方式，大家求得一个双赢的局面。”
“国际化”不能拘泥战术，管理创新要大胆试错
事实上，“智能城市”的竞争早在国内外多维度展开，像互联网企业弯道超车一样，“智能城市”推进要抢占“先发优势”。郭为把神州控股的另一重要战略定为国际化，前不久，他将原来EMC大中华总裁叶成辉招至麾下，与现任CEO林杨实行“双CEO”掌舵。
2015、16年互联网行业发生多起的市值百亿美金并购，出现过多起联席CEO或者是双CEO情况，结果不欢而散。其他商业案例中，双CEO一个本地化、一个国际化，或者一个技术出身，一个市场出身，这种情况一旦意见分歧处理不好，会给企业效率带来很大麻烦，郭为是怎么看待“国际化”和“双CEO”的利弊呢？
郭为：“这也是我们转型公司遇到的一个特别大的挑战，‘智能城市’怎么能推广到国际上去，我们有很好的东西，其实很多国外的政府和城市都曾经希望我们去，但是我们没有这个能力。整个团队对海外的文化、法律、商业完全不了解，你去了以后，怎么管理，怎么弄？必须承认我们中国现在有一些技术或者是大部分的技术还是落后于国际上的。我们现有团队的班子，包括我本人都是不具备这样的能力的，所以我想请叶先生来了之后在这方面发挥他的长处。当你在做创新的时候，在走向一个全新的市场的时候，更多的需要思想的碰撞和创新的东西。我觉得这种结构在今天还是可以帮助我们做这样的发展的，但是长远来讲肯定最终要形成一个核心，这是毫无疑问的，不可能说永远是双轮驱动。当然，我在研究企业发展历史的时候也看到美国当年的公司也会出现“两个总部”，一个是国际总部，一个是本土总部，运行到一段时间以后再把它整合到一起。其实，管理本身无定式，就像打仗一样，没有定式，当你有了定式，可能就没有了创新的活力。”
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