央广网北京8月9日消息（记者刘楠）据经济之声《天下公司》报道，在新一轮国企改革中，国家开发投资公司成为国有资本投资公司试点单位。经过近两年的改革，目前在通过基金引领战略性新兴产业发展、分类授权改革、重塑监督体系等方面，国投已经取得了阶段性成果。

　　国投党组副书记、副总裁施洪祥介绍说，在改革中，国投努力促进国有资本向重要行业集中：

　　施洪祥：一是主要业务向“命脉”和“民生”领域集中，以基金投资引领的战略性新兴产业加快发展；二是分类授权改革取得成效，激发了子公司的活力和发展动力；三是瘦身健体，重塑职能，“小总部、大产业”初步形成。

　　为了加快改革，国投曾先后到淡马锡以及部分中央企业和地方国企学习调研，对内也广泛征求建议，最终出台了改革的总体方案。同时，公司按照总体方案的安排和部署，制定了《深化审计监督体系改革实施方案》、《国投电力授权试点改革方案》和《国际业务改革方案》等专项改革方案。

　　目前，国投已经组织完成了审计监督体系、国际业务、股权董事制度、国投电力和国投高新授权试点等改革工作。

　　施洪祥：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，要在改革中向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，这些是党执政的重要基础。对国投来说，就是向“命脉”和“民生”领域集中，比如养老产业、扶贫开发、环境产业等。

　　在采访中，施洪祥也承认，目前，国投的业务布局偏重于国内，资产结构偏重于传统实业，电力、煤炭、港口发展遇到了“天花板”，市场竞争加剧，有的全行业亏损。但是，施洪祥强调，在试点改革中，国投积极适应经济发展新常态，重新梳理、优化公司业务结构，将公司业务集中到基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元，加快调整、培育、发展。

　　在优化存量方面，国投将充分利用新科技、新模式推进传统业务转型升级。比如，在电力方面，就重点发展水电、风电、光伏等清洁能源。目前，国投已经投资10亿美元建设印尼火电项目，投资1.85亿英镑收购西班牙雷普索尔公司下属的风电企业。同时，未来将通过优化生产和基建布局等措施，逐步退出煤炭产能。

　　在开发增量方面，国投将股权投资基金作为进入前瞻性战略性产业的有效途径和实现混合所有制的重要方法。

　　施洪祥：国投在前瞻性战略性产业中用基金管理公司的模式发展也是经历了很长时间的思考。因为央企其实像一艘大船一样，想要突然掉头也有些难度。后来经过党组反复研究，基金的模式不追求绝对控股，而且可以在新兴产业、前瞻性产业中间来进行布局，还可以带动社会资本一起投资。根据国资委的要求，要在前瞻性战略性产业中创新发展，目前国投已经走出了符合自己公司特点的一步，而且影响力也越来越大。

　　目前，国投已经重组中国高新和国投高科，打造前瞻性战略性产业投资平台，将分散在不同板块的各类基金业务，组建为国投创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富5个基金管理公司，推进专业化投资管理，形成覆盖VC、PE、FOF（母基金）、政策性专项基金等不同类别的综合性基金管理业务。

　　同时，公司还发起设立国投先进制造业投资基金，对接“中国制造2025”，增强制造业核心竞争力；国投科技成果转化创业投资基金，主要投资10个民口国家科技重大专项项目；即将完成设立的国家新兴产业创业投资引导母基金，主要服务“大众创业、万众创新”战略；海峡产业投资基金主要从事海西地区的股权基金和资管基金业务；贫困地区产业发展基金，专门用于支持全国14个集中连片特殊困难地区的产业脱贫。

　　施洪祥：截至2016年6月，国投共募集基金1259亿元，可引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业，是央企中股权基金管理规模最大、吸引社会资本最多、管理社保基金最多的股权投资机构之一。

　　除此以外，国投还通过分类授权，落实责任；推进股权董事改革，做实子公司董事会；推进审计集中，内设监事会等一系列手段，实现从“管资产”向“管资本”转变。

　　国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标对所有二级子公司进行了全方位的测评，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。公司按照“一企一策、试点先行”的原则，以国投电力为充分授权改革试点除体现股东权利及责任、有外部监管要求和需要加强的事项外，应放全放，能放则放，将原来由总部决策的70多个事项授权国投电力董事会，推动决策责任归位和管理责任到位，实现资本权利上移，产业经营责任下沉。

　　国投电力总经理黄昭沪介绍说，得到授权后，公司的决策速度明显提高。

　　黄昭沪：“特别是海外投资这一块，虽然我们已经准备了三年多的时间，但是一到机遇期就要尽快地、快速决策。所以这个一个是压力特别大，但是我们觉得决策速度比以往大幅度提升。过去我们有时候总部一个流程可能要走半个月、一个月以上，现在我们电力公司决策班子随叫随到、随时候着，大家集体要做决策。”

　　国投改革办常务副主任吴蔚蔚强调，国投一方面对子公司充分授权，一方面也在加强监督和考核，让授权在可控的范围内。

　　吴蔚蔚：现在的监督包括很多方面，比如审计的监督，监察的监督等等。想发挥监督的整体效力，一方面要减少对企业的负担，不要多头审计，为了同一个问题去很多次。我们的想法是，把同样的问题整合在一起，由一个部门牵头。每年有统一的监督计划，让一个部门来实施。另外要克服同体审计偏软的问题，现在有些二级子公司内设了审计部门，当出资人和本身的监管在同位的时候，就有可能出现屁股坐在哪儿，监督就会有差异的问题。所以我们把监督权上收到集团总部，加强了整体的监督力度。

　　针对同体监督偏软问题，国投推行审计集中改革，审计监督权上收总部，并设立审计中心，子公司原则上不设审计机构；按外部监管要求必须设的，业务服从总部领导，审计负责人以总部考察推荐为主。针对问责不到位问题，强化审计部门向董事会负责的工作机制，设立稽查办公室，加大整改和问责力度。

　　除此以外，国投还重塑职能，初步形成了“小总部、大产业”的企业架构。施洪祥介绍说，自从成立以来，国投已经经历了多个发展阶段，经过多次改革之后，目前国投实现了规模扩张与效益增长的良性循环。在新一轮国企改革中，国投将会继续引导社会资本投向，引领产业转型，提升资本价值，最终的目标是服务国家战略和供给侧结构性改革，推动经济更好更快发展。

　　施洪祥：公司总资产从2003年的733亿元增长到2015年底的4955亿元，增长了6倍多；主营收入从2003年的从95亿元增加到2015年底的1042亿元，增长了近11倍；利润总额从2003年的8.5亿元增长到2015年底的165亿元，年均增长27%。已连续12年荣获国资委业绩考核A级，连续四个任期成为“业绩优秀企业”。