赢在变革。华为2016年对外宣布收入达到5200亿,但是最早华为是从2万块钱起家的,这个成长经历值得很多中国企业去学习和借鉴。
现在很多企业到华为去学习,华为会介绍很多先进的管理理念,其实现在的东西对一些企业可能是不适用的,企业一定要根据自己的发展阶段,根据自己的实际情况去学习和借鉴。
华为发展到今天,经历了三次痛苦的转型。兰涛深圳传世智慧科技有限公司合伙人,分享一下企业在转型过程中的一些问题和管理精髓。
目前经济正处于转型的关键时期,很多企业如实体商场受互联经济的巨大冲击,不得不考虑转型;很多国企在国内遇到了增长的瓶颈,开始市场转型并走向海外;有的企业刚完成了第一个“小目标”,觉得自己目前的能力根本不可能支撑10亿的目标;还有的企业一直保持较快速度的增长,但管理体系发展滞后,也在考虑转型。所以转型是企业发展的永恒主题。
企业都想转型,但是有一句话叫“不转是等死,转不好可能死得更快”,这就是企业管理的一个悖论。下面看一下企业转型的典型案例。
诺基亚经过第一次转型,从做木材生意转到做功能手机,转型非常成功,曾经17年雄踞全球市场占有率第一,到目前为止,仍然没有任何手机厂商能够打破该记录。
当苹果公司2004年推出了第一代智能手机产品时,那一年诺基亚达到了历史上最高的全球市场占有率40%。而在这次功能机向智能机转型的过程中,诺基亚是非常失败的,原因就是它的功能机太成功了。诺基亚前CEO最近出了一本书,他说虽然当时NOKIA已经有人意识到智能手机可能是方向,但是NOKIA从上到下没有一个人认为智能手机会那么早到来,更不相信会那么早撼动NOKIA的霸主地位。因此,没有人真正愿意面对,更没有制定应对策略。因此,如果公司高管层没有真正从思想上重视,并制定相应的转型战略,转型一定是失败的。
再看另外一个苏宁的案例。为了迎接互联网的挑战,苏宁积极构建O2O的商业模式。美国今天的前10大零售企业,有9家是传统零售通过O2O转型成功发展起来的。苏宁的转型战略非常坚决,方向也非常清晰,高管层也对转型战略非常支持。因此,苏宁引进了一套非常先进的系统来建立苏宁易购平台。但是转型过程仍然遇到了很多问题,为什么?它的组织、能力、流程包括激励机制不支持转型。
引进的线上系统非常先进但也很复杂的,初期很多人不会用这套系统来管理线上业务,关键是线上流程和线下流程没有融合。客户在网上比价,然后到苏宁电器实体店去体验,体验完以后又回到网上下单,初期与实体店业务员的业绩没有关系,所以业务员初期排斥这样的顾客。
第二,销售结算系统初期也是两套独立的,网上是一套,实体店沿用原来的POS系统,不管是价格更新还是结算都没有融合。由于业务流程不支持、组织不支持、考核不支持等原因,造成了苏宁转型初期的很多问题。转型期的3~4年的时间,苏宁一直处于亏损状态。随着转型的深入,苏宁线上线下业务融合的越来越好。2017年线上业务实现盈利,线下业务也首次超过了国内最大的竞争对手国美。
因此, 转型要成功,转型战略必须正确,思维模式、流程、组织,包括人的能力培养和考核,都要跟随战略进行转型变革,否则转型战略就会落空。
华为的三次转型
华为转型最早是从1998年开始,当时已经渡过了企业的生存期。在公司发展势头很好的情况下,进行了一次主动变革,标志就是以客户为中心的集成产品开发流程变革。
华为在2002年出现了历史上一次负增长,华为在这个关键时候,又进行了第二次变革,从国内市场走向全球化的变革。
2005年出现了增长的缓慢期或叫平台期,华为此时在向移动终端和海外发达市场发起进攻。再往下2011年又是一个增长缓慢期,华为正式宣布从运营商市场向消费者市场和企业网转型,正式宣布终端BG和企业网BG成立,从原来B2B市场向B2b和B2C市场转型。
从这里能看出,变革是要有代价的,企业要有心理预期。因为在变革过程中,老流程和新流程之间的切换,人的能力和思维的转变,做事的方法都会有不适应期。因此,变革是有成本和代价的。但是一旦变革成功,增长是指数性的,发展后劲很大。
1、集成产品开发(IPD)变革
——研发从以技术为中心,向以客户为中心转型
第一次转型从1998年开始,当时发展很好,为什么会有这次转型,为什么要转型?很多人不理解。
华为每一年都有一次市场大会,一线主管回到总部,除了与机关各部门一起进行工作总结和表彰,关键的是进行第二年的形势分析、工作规划和经验教训的总结与分享,除了公司级的,还有各体系之间的。华为公司有一年在深圳体育馆开了个万人大会,其中有一项是给研发部门发奖,奖品是用漂亮的镜框镶着的滞销产品。也就是很多研发设计出来的产品,没有卖出去,直接变成了库房里面的呆死料。当时很多“创新产品”都是盲目创新。这个“奖”,对研发人员是个非常大的触动。
虽然大家在思想上有了很大的触动,但还是不知道怎么该怎么做。而IBM的集成产品开发IPD模式给出了答案。这个以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程变革,启动了华为的第一次管理变革。
2、全球化转型
第二次变革从国内市场走向全球市场,这一次变革是一次被动的转变,就像很多公司出问题了才不得不变革一样。那几年华为到底出了什么问题?首先从大的经济形势来讲,第一次互联网泡沫破灭,投资萎缩,政府迟迟不发3G牌照,华为当时在中国市场的份额已经达到40%左右。还是什么概念?对于一个客户来讲,在选择供应商的时候不会让一家供应商独大,这对于供应链风险防范以及商务谈判都是非常不利的,会被这个供应商绑架,一般客户会选择2~3个供应商。因此,40%的份额意味着华为在国内的增长遇到了瓶颈。
外部市场如此不好,内部又出现了很多问题。之前的互联网泡沫影响仍在,华为内部高管出走,而且带走600多研发骨干。所以华为只有华山一条路,从国内市场走向国外。虽然当时任正非写了一篇激情昂然的文章“雄纠纠气昂昂,跨过太平洋”,但是在华为内部,中高管是降过薪的,这是一次被动的变革。而这次转型却对华为业务发展和管理的蜕变,奠定了坚实的基础。
3、向B2B企业市场和B2C终端市场的商业模式转型
第三次转型,华为一开始进入终端市场也是被动的。当时5年不发3G牌照,而是建设技术落后的小灵通。小灵通每年有200亿的设备投资,加上终端有400亿的投资,主要是UT斯达康和中兴两家瓜分,中兴历史上达到了华为3/4还多的销售额。为了不影响华为的主航道,采用了被动的“烧粮仓”竞争策略而进入了终端领域。而3G时代,则是因为3G产业链不成熟,手机可供用户选择的种类不足,运营商要求设备商必须配套提供相应种类和数量的手机。由此,华为开始全面开展手机的研发工作。此时手机都是运营商包销的,不打华为的品牌,只能在电池某个角落贴上品牌标志。对用户来说是没有品牌的,所以很长一段时间大家都不知道华为手机。商业模式总的还是B2B模式,对华为无非是为运营商多提供了一类产品。因此,今天华为终端的成功,其实是基于过去8年多的积淀。而2012年正式成立消费者事业群(终端)和企业网事业群,则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。
华为第三次转型为什么从运营商市场扩展到终端和企业市场?除了保持持续的增长的需要,其背后还有什么深刻的商业逻辑呢?
从整个产业链发展来看,原来通讯主要就是打电话,最多发短信,彩信大家都用得不多。在这个时期终端是简单的,内容也不复杂,因此价值链最主要的部分就是设备系统,占了投资的大部分。做到一定程度增长的天花板就出现了,当时有一段时间任正非很悲观,认为电路板、电子器件的主要原材料就是硅,硅就是沙子嘛,地球上沙子多得是。而通讯的需求是有限的,觉得到了发展的天花板。
后来苹果出现了,苹果做了什么事情?智能终端使整个产业发生了巨大变化,内容越来越丰富,跟内容有关的投资和智能终端投资远远超过了原来设备的投资。
还有一个关键点:运营商越来越不知道最终用户想的是什么,真正的需求是什么。以前华为都是盯着运营商,其实运营商不是真正的客户,运营商是采购客户,但真正用的用户不是他们。“以客户为中心”是华为的最高战略,因此,只有转型,只有转向最了解客户需求的地方。
恐龙统治过世界,为什么最后消亡了?就是因为恐龙不能够根据环境的变化调整自己。如果华为没有这两个触角,仍然延续原来的成功经验,只依赖运营商,不知道用户的真正需求,那么华为肯定就没有今天的发展。每个行业都需要想一想,行业的价值链在怎么变化?如果不感知价值链进行变化,固步自封企业早晚要死,这就是华为这次转型非常重要的一点。
从华为三次成功转型的时间点和收入曲线对比来看,可以发现:转型是有成本的。因为转型期组织需要磨合、流程需要切换、能力有待提升,会暂时影响业绩。但一旦走过了转型的阵痛期,未来发展的潜力将是巨大的!
谁是平凡的“超级英雄”？
