央广网北京1月25日消息 2021年12月23-24日，由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”在广州隆重举行。品牌节期间，原华为人力资源副总裁吴建国接受了《央广面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：

原华为人力资源副总裁吴建国接受《央广面对面》栏目组专访

主持人：第二届中国餐饮品牌节的主题是“赋能和跨越”，谈一谈您对“赋能”的理解？

吴建国：关于如何加速赋能，我认为可以从三个方面考量。

第一个方面是向“高人”学习。这里的高人首先是指段位比自己高的。比如国内的海底捞，国外的麦当劳、星巴克等。其次是指跨界高手。虽然近几年餐饮业的发展有了长足的进步，但实际上与其他很多行业仍有很大差距。比如，餐饮业在产品开发和供应链管理方面，与其他创新型企业还有较大差距。除此以外，餐饮业的品牌管理也与其他高端品牌消费品存在差距。因此通过和高人学习以及跨界的交流，餐企会成长更快。

第二个方面是向标杆学习。餐饮是一种体验型消费行业，如何让消费者感受到就餐过程的愉悦很重要。此外，如何激活员工、加速培养店长也很重要，这方面海底捞就做得挺好，很多餐企也是可以学习他们的人才管理方式。

第三个方面，我建议餐饮人要读有价值的好书。比如讲日本消费升级的《第四代消费》，以及星巴克创始人舒尔茨的著作等等。读好书可以让人长期受益。

这三种方法结合在一起，可以加速个人及餐企的成长。

主持人：餐饮企业品牌力的打造从粗放走向专业，进入“餐饮品牌力的2.0时代”，您如何看待新一轮的餐饮品牌周期？

吴建国：从周期上来看，新品牌的诞生变得越来越容易。品牌周期在缩短，品牌在快速诞生，也更快速的消亡。

我们现在讲品牌的内涵，要明确一点：品牌不仅仅靠营销力来产生，还要靠产品力，即“产品硬件”与“服务软件”。产品力的背后是组织力和人才力。如何打造好的产品，营造良好的服务，得靠人才和组织机制来保障。若无组织力和人才力的支撑，品牌价值就不可能长久。

主持人：虽然现在越来越多的高学历人士进入餐饮行业，但高学历人士对于餐饮行业的实践同样需要时间和经验的积累。行业人才短缺已经是餐饮行业最大的痛点之一。您怎么看待目前餐饮企业在人才方面主要存在的这些问题？

吴建国：餐饮业高知阶层的确是越来越多了。不过长期来看，餐饮业还是以劳动密集型作为主流。

餐饮产业在人才管理方面，有以下三个要素需要注意：

第一选人要准。中国餐饮企业选人的准确率非常低。以店长为例，据统计，餐企选对人的概率低于30%。店长以上的管理层选对人的概率低于20%。你能提高选才准确率，就能形成人才竞争力。这里，学历不是越高越好，合适的人才是最好的。

第二育人要快。劳动密集型产业要快速成长，比如海底捞的人才培养体系就做得非常好，能让店长实现快速裂变，开店更容易。

第三要留得住人。餐饮业的人才流失率很高，做到以下两点才能留住人才。第一，“有钱图”即钱要到位，能够提供有市场竞争力的薪酬回报；第二，“有前途”即提供成长空间，能够提供“看得见、摸得到”的上升通道。

选对人、育人快和留住人，这三点是餐饮业人才管理的软肋，做好这三点是关键。

主持人：连锁餐饮企业，如何实现人力资本的增值？

吴建国：对于餐饮人或者餐饮管理层来说，想要实现人力资本的增值，需要衡量是否做到了以下三点。

第一，选人准吗？餐企平均选对店长的甄别率不到30%，如果能做到50%，机会成本就会降低。好的店长能带来好的业绩，选才的准确率提升了，才能实现人力资本增值。

第二，育人快吗？华为育人的速度比其他企业快三倍，腾讯参照华为，比其他企业育人的速度快两倍。餐饮店连锁模式是主流，做到了快速批量化复制人才，成长速度自然比其他企业快，投资价值也会增高。

第三，激励有效吗？大部分餐饮老板都愿意在人力上投资，但往往是竹篮打水。其实并不是给的钱越多员工就会越有动力，而是要实行有效地激励方式，例如，如果你有五家店，可以通过实行五种不同的激励方法，再利用数字化工具去验证不同的激励方法是否会对店面业绩的增长带来提升，最后选择其中带来提升最大的激励方法。

因此，人力资本增值有三个检验标准，第一选人更准，第二育人更快，第三对人才的激励更加有效，对于连锁餐企而言，做到以上三点就能在人力资本上形成核心竞争力。